|
71 случаев, когда реализация стратегий не принесла ожидаемых результатов, причиной неудач было не качество самих стратегий, а их плохая реализация (по данным исследований, это большинство составляет до 70% от всех неудачных реализаций) [113]. Идея сбалансированной системы показателей основывается на двух ключевых гипотезах [118]: 1) опыт большого числа компаний показывает, что «правильная» (т.е. хорошо организованная) реализация стратегий имеет более высокое значение, чем качество самих стратегий; 2) использование в управлении одних только финансовых показателей не позволяет успешно следовать цели долгосрочной максимизации стоимости компании. В В$с включены финансовые показатели как одни из важнейших критериев оценки результатов деятельности, но в то же время приоритетное значение придается показателям нефинансового характера, оценивающим такие параметры как удовлетворенность покупателей, эффективность внутренних бизнес-процессов, потенциал сотрудников. Важность учета факторов нефинансовой природы ярко иллюстрирует пример компании Хегох, которая потерпела ощутимые убытки в конце 70-х годов. Причиной этого послужило недостаточное внимание руководства к немонетарным показателям. В то время, как финансовые результаты фирмы все возрастали, рынок находился в ожидании появления альтернативной продукции, в большей степени удовлетворяющей потребительские ожидания, связанные в данном примере с качеством и сроком службы приобретаемых изделий. Появление на рынке альтернативных предложений привело компанию Хегох к убыткам, которые невозможно было спрогнозировать исходя только из финансовых результатов ее работы [42]. Для того чтобы соответствовать тенденциям функционирования быстро изменяющихся, высокомобильных рыков мебельного производства, применение |
60 Интегрирующим стержнем при этом должна выступать стратегия развития компании. С точки зрения современных требований предприятий мебельного производства, предъявляемых к контроллинговым системам, наиболее эффективной, на наш взгляд, является методология Ва1апсеб Зсогесагб (Сбалансированной системы оценочных индикаторов (ВЗс)), сформулированная Д.Нортоном и Р.Капланом [122, 120]. Согласно исследованию, которое легло в основу этой методологии, в большинстве случаев, когда реализация стратегий не принесла ожидаемых результатов, причиной неудач было не качество самих стратегий, а их плохая реализация (по данным исследований, это большинство составляет до 70% от всех неудачных реализаций) [ИЗ]. Идея сбалансированной системы показателей основывается на двух ключевых гипотезах [122]: 1) опыт большого числа компаний показывает, что «правильная» (т.е. хорошо организованная) реализация стратегий имеет более высокое значение, чем качество самих стратегий; 2) использование в управлении одних только финансовых показателей не позволяет успешно следовать цели долгосрочной максимизации стоимости компании. В ВЗс включены финансовые показатели как одни из важнейших критериев оценки результатов деятельности, но в то же время приоритетное значение придается показателям нефинансового характера, оценивающим такие параметры как удовлетворенность покупателей, эффективность внутренних бизнес-процессов, потенциал сотрудников. Важность учета факторов нефинансовой природы ярко иллюстрирует пример компании Хегох, которая потерпела ощутимые убытки в конце 70-х годов. Причиной этого послужило недостаточное внимание руководства к немонетарным показателям. В то время, как финансовые результа 61 ты фирмы все возрастали, рынок находился в ожидании появления альтернативной продукции в большей степени удовлетворяющей потребительские ожидания, связанные в данном примере с качеством и сроком службы приобретаемых изделий. Появление на рынке альтернативных предложений привело компанию Хегох к убыткам, которые невозможно было спрогнозировать исходя только из финансовых результатов ее работы [38]. Для того чтобы соответствовать тенденциям функционирования быстро изменяющихся, высокомобильных рыков мебельного производства, применение в контроллинге таких инструментов как сбалансированная система показателей является обоснованным. Но для целей диссертационного исследования, применение методики В8с необходимо не для разработки уникальной системы оценочных индикаторов, так как подобная цель достижима лишь при решении задачи с конкретно взятым производством. В нашем случае, при помощи методологии В8с на мебельных предприятиях формируются стратегические архитектуры контроллинга. Методология В8с предоставляет возможность разработки и преобразования миссии и общей стратегии компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных проекций: финансов, маркетинга, внутренних бизнес-процессов, обучения и роста (Рисунок 2.1.). С помощью данных проекций система контроллинга мебельного предприятия получает возможность производить мониторинг по следующим основным аспектам деятельности [101]: Какой компания представляется своим собственникам и потенциальным инвесторам? (Проекция финансов); Какой компания представляется своим покупателям? (Проекция маркетинга); |