|
114 реализацией мероприятий, не требующих дополнительных инвестиций сверх установленного бюджета, полностью осуществляет соответствующее подразделение. В данной ситуации остальные экономические и финансовые службы участвуют лишь в процессе бюджетирования планируемых мероприятий. Подход к распределению специальных маркетинговых функций, по моему мнению, обладает множеством недостатков, которые в обобщенном вице приведены ниже: • Загрузка Маркетинговую деятельность трудно планировать и оценивать по трудоемкости, что может привести либо к тотальной перегрузке, либо недогрузке специалистов выделенного подразделения, отвечающего за маркетинг. В свою очередь это может привести либо к недостатку внимания к отдельным маркетинговым мероприятиям, либо к тотальной маркетизации. Названные возможные последствия несомненно относятся к негативным. • Компетентность Маркетинговая деятельность требует наличия знаний не только в предметной области, социологии, психологии, но и понимания сущности финансовых, сбытовых и административных процессов. Практически очень трудно найти человека, сочетающего в себе эти таланты и знания. Если руководство будет поручено хорошему специалисту в какой-либо области, то существует опасность того, что он будет пытаться реализовать свои знания, взгляды и понимание в каждом проекте. • Кооперация Специализация маркетинговых функций отстраняет другие подразделения от необходимости думать и отвечать за результаты мероприятий, считая, что это задача специального отдела. Это способствует развитию консерватизма остальных функциональных подразделений предприятия. • Барьеры Делегирование маркетинговых функций в отдельные подразделения ослабляет возможность воздействия их руководителей на функциональные подразделения, участие которых в маркетинговом процессе необходимо. В этой ситуации руководитель, |
П редседателем П равления банка. Состав группы, вклю чаю щ ий п р е д стави телей основны х подразделений банка, а такж е порядок ее работы, приведены в П рилож ении 2 . В КБ «Газпромбанк» вопросы подготовки, принятия и контроля приняты х реш ений в области и н н овац и он н о-и н вести ц и онн ой д е я т е л ь ности возлож ены на Д еп артам ен т «А нализа и развития», в структуру которого входят «П ланово-эконом ическое управление», «У правление контроллинга» и «У правление м аркетинга и внеш них связей». Р у ко во дитель Д еп артам ен та п одчиняется непосредственно П редседателю П равления и является Членом П равления Банка, что сущ ествен н о п о вы ш ает его статус и возм ож ности по управлению и н н овационны м и и и нвестиционны м и проектами. С обственно сами проекты по реализации инновационны х или инвестиционны х замыслов реализую тся н еп о с р ед ственно в соответствую щ их подразделениях. Н априм ер, и н н о в а ц и о н ные предлож ения и проекты по разработке и внедрению системы р ас ч е тов внутри Газпрома с использованием депозитно-кредитны х п ласти к овы х карточек реализую тся в У правлении И нф орм ац и он н ы х Б ан ко вских Т ехнологий. В силу стратегической важ ности этого п роекта о п ер ати вн о-такти ческое руководство осущ ествляет один из зам естителей П редседателя П равления. О днако реш ения относительно ф и н ан си р о вания, продолж ения и изм енения сроков реализации приним аю тся т о л ь ко при обязательном участии Д епартам ента «А нализа и развития». Т акая организационная схема п озволяет координировать проекты с точки зрения обеспечения их ресурсами, контролировать эф ф ективность р ас х одов ан и я средств, а также корректировать этапы и сроки реализации инн овац и он н о-и н вести ц и онн ы х проектов. П ланирование, организацию и контроль за реали зац и ей и н н о в аций, не требую щ их дополнительны х инвестиций сверх устан овлен н ого бю джета, полностью осущ ествляет соответствую щ ее подразделение. В данной ситуации Д епартам ент «А нализа и развития» участву ет лишь в 117 процессе бю дж етирования планируем ы х инноваций. Н апример, Д еп а р там ент «Р азвития и обучения п ерсонала» осущ ествляет уп равлен и е и н новациям и в области внедрения новы х м етодик оценки и обучения п ер сонала банка собственны м и силами, путем вм енения доп олн и тельн ы х обязанностей и прав ш татным сотрудникам Д епартам ента. Р ассм отренны е на прим ере двух предприятий подходы к р ас п р е делению специальны х инновац и он н ы х функций, по наш ему м нению , обладает м нож еством недостатков, которы е в обобщ енном виде п р и в е дены ниже: • Загрузка И нновационную деятельн ость трудно п ланировать и оценивать по трудоем кости, что мож ет п ри вести либо к тотальной перегрузке, либо недогрузке специалистов вы деленного п одразделения, отвечаю щ его за инновации. В свою очередь это м ож ет привести либо к нед остатку вним ания к отдельны м инновациям , либо к «инн овац и он н ом у зуду». Н азванны е возможны е последствия несом ненно относятся к н е г а т и в ным. • К ом петентность И нновационная деятельн ость требует наличия знаний не только в предм етной области, но и п он и м ан и я сущ н ости ф инансовы х, сб ы то в ы х и адм инистративны х процессов. П рактически очень трудно найти ч е ловека, сочетаю щ его в себе эти таланты и знания. Если р у ководство проектом будет поручено хорош ем у специалисту в какой-либо области, то сущ ествует опасность того, что он будет пы таться реали зовать свои знания, взгляды и поним ание в каж дом проекте. • К ооперация С пециализация и н н овац и он н ы х ф ункций отстраняет другие п о д разделения от необходим ости дум ать и отвечать за результаты и н н о в аций, считая, что это задача сп ец и альн ого отдела. Это сп о со б ств у ет 118 развитию консерватизм а остальны х ф ункциональны х подразделений предприятия. • Барьеры Д елегирование и н н овационны х ф ункций в отдельны е п одразделения о слабляет возм ож ность воздей стви я их руко во ди тел ей на ф ун кц и ональны е подразделения, у части е которых в инновационном процессе необходимо. В этой си туации р уководи тель, отвечаю щ ий за и н н о вации, может полагаться лиш ь на силу своих убеж дений, что явно нед остаточно. На основе слож ивш ихся в росси й ской и зарубеж ной практике подходов к организации си стем ати ческой и н н овац и он н ой деятельн ости на предприятии, а такж е, учиты вая соответствую щ и е теоретические наработки, излож енны е в работах [46, 95 ,1 1 1 ,1 1 3 ,1 3 9 ,1 5 0 ,1 7 0 ], в ди ссертации п редлагается создание органа уп равления и нновациям и по типу руководящ его ком итета. С труктурная схема предлагаем ой си с т емы взаим одействия руководства и н новационной деятельностью и проектны м и группам и п р едставлен а на рис. 2.3. Р уководство ком итета, отвечаю щ его за инновационную д еятел ьность, долж но состоять из д остаточн о небольш ого круга п р ед стави телей: Ч лена правления или директората, к оторы й оп р ед ел яет цели и долгосрочн ы е стратегии предприятия, так как он и м еет наиболее п о л ную инф орм ацию о ресу р сах и возм ож ностях, а такж е представляет п редприятие во внеш ней среде; П редставителя п р о и зво д ствен н о -тех н и чески х подразделений, ком петентного в вопросах техн ологи и реали зац и и инновации в рамках предприятия; П редставителя подразделен и я м аркетинга или сбыта, обладаю щ его знаниями о си туации на ры нке отн оси тельн о объекта инновации; 119 |