|
116 • Оценка достаточности ресурсов предприятия для реализации маркетингового намерения; • Принятие решения относительно кооперации с внешними партнерами; • Определение состава проектных групп; • Выбор организационной формы реализации маркетинговых проектов; • Выделение ресурсов для отдельных проектов. На первом этапе работы маркетингового Центра должны быть сформулированы задания проектной группе, определены критерии оценки, сроки, финансовые и людские ресурсы. В процессе текущей реализации проекта Центр выступает в качестве регулирующей системы. Он решает все конфликты, выходящие за уровень компетенции руководителя отдела маркетинга. Отслеживает отклонения от целей проекта, а также предоставляет новую информацию о целях, ситуации и проводимых маркетинговых мероприятий в рамках организации. Принимает решения об остановке или полном прекращении хода реализации той или иной стратегии. Для принятия решения относительно дальнейшей работы проектных групп, маркетинговый Центр предписывает руководителю отдела маркетинга производить регулярные презентации полученных результатов и предоставлять отчеты по проделанной работе. Это позволяет принять решение относительно продолжения или своевременной отмены выбранной стратегии маркетинга. Следует отметить, что маркетинговый Центр может осуществлять плановую и координирующую деятельность в ситуации, когда маркетинговый проект или их совокупность реализуются в рамках кооперации с внешними партнерами. При этом несколько трансформируются выполняемые функции и задачи. Однако принципиальная схема остается вполне работоспособной. Дополнительный состав функций и задач Центра в данной ситуации будет зависеть от особенностей организации маркетинговой деятельности у партнера по кооперации, а также от условий, формируемых заказчиком маркетингового проекта. Рассмотренный принцип построения руководящего маркетингового Центра, опирающегося на представительство и участие в маркетинговых процессах всех основных подразделений предприятия позволяет осуществить переход от мероприятий к рутине с минимальными затратами ресурсов, быстро и с минимальным трением. |
П редставителя ф и н ан сово-экон ом и ческого п одразделения, п редоставляю щ его инф орм ацию из первы х рук о ф и н ан совом полож ении предприятия в краткосрочн ой и до лгосрочн ой перспективе; Ю риста, отвечаю щ его за п равильность и грам отность заклю чаемых договоров. Основные задачи комитета по управлению инновациями, на наш взгляд, должны заключаются в следую щ ем: • П ринятие реш ения относи тельн о поддерж ки или отклонения инновац и он н ы х инициатив; • О ц ен ка со о тветстви я и н и ц и ати вы долго ср о чн о й концепции п редп ри яти я отн оси тельн о ком бинации продукты /ры нки; • Р асставление п ри ор и тето в среди сф орм и рован н ы х целей; • О ценка достато чн о сти ресурсов п редп ри яти я для реали зац и и ин н овац и он н ого нам ерения; • П ринятие реш ения относи тельн о кооп ерац и и с внеш ними п ар тнерами; • О пределение состава проектны х групп; • Вы бор о р ганизационной ф ормы реал и зац и и и н н овац и он н ы х п р о ектов; • Вы деление ресурсов для отдельны х проектов. На первом этапе работы инновац и он н ого ко м и тета долж ны быть сф орм ули рован ы задания проектной группе, определены критерии оценки, сроки, ф инансовы е и лю дские ресурсы . В процессе текущ ей р еали зац и и п роекта ком и тет вы ступ ает в качестве регули рую щ ей си стемы . Он р еш ает все конф ликты , вы ходящ ие за уровень ком п етен ц и и руководителя проектной группы. О тслеж и вает отклон ен и я от целей проекта, а такж е п ред о ставл яет новую инф орм ацию о целях, ситуации и проводим ы х м ероп ри яти ях в рам ках организации. П р и н и м ает р еш е121 ния об остановке или полном прекращ ении хода реализации и н н о в а ц и онного проекта. Для принятия реш ения относи тельн о д альн ей ш ей работы п р о ек т ных групп, инновационны й ком и тет п редп и сы вает руководителям п р о ектов п роизводить регулярн ы е презентации п олученны х р езу льтато в и п редоставлять отчеты по п роделанной работе. Это п о зволяет принять реш ение относительно продолж ен и я или прекращ ен и я проекта. Н аконец, руководство инновац и он н ого к о м и тета долж но о п р ед елить м ом ен т перехода ин н овац и он н ой деятельн ости в рутинную . С ледует отм етить, что ин н овац и он н ы й ком и тет м ож ет о су щ е с т в лять п лановую и координирую щ ую деятельн ость в ситуации, когда и н н овац и он н ы й проект или их совокупность реализую тся в рам ках кооп ерац и и с внеш ними партнерами. При этом несколько тр ан сф о р м и рую тся вы полняем ы е ф ункции и задачи. О днако п р и н ц и п и альн ая схем а остается вполне работоспособной. Д ополн и тельн ы й состав ф ункций и задач инновационного ком итета в данной си туац и и будет зависеть от о со б ен н о стей организации и н новационной д еятел ьн о сти у п артн ера по кооперации, а также от условий, форм ируем ы х заказчиком и н н о в а ц и онного проекта, Р ассм отренны й п ринцип построен и я руководящ его и н н о в ац и о н ного ком итета, опираю щ егося на п р ед стави тел ьство и участи е в и н н о вационны х процессах всех основны х п одразделен и й п редп ри яти я позволяет осущ естви ть переход от инноваций к рути н е с м и н и м альн ы м и затратам и ресурсов, бы стро и с м иним альны м трением. Н акопление опы та реали зац и и инноваций и его архи в и р о ван и е в комитете п о зволяет ан ализировать и оценивать м ероприятия и д е й с т вия по организации, п ланированию и управлению и нновационны м и процессам и, что сп о с о бству ет обоснованию и вы бору о п ти м альн ой стратегии, обеспечиваю щ ей сниж ение уровн я соп роти влен и я и у м ен ь 122 |