|
117 Накопление опыта реализации мероприятий и его архивирование в Центре позволяет анализировать и оценивать маркетинговое мероприятие и действия по организации, планированию и управлению маркетинговыми процессами, что способствует обоснованию и выбору оптимальной стратегии, обеспечивающей снижение уровня сопротивления и уменьшение количества проблем, возникающих в ходе реализации маркетинговой стратегии. В работе известных американских специалистов в области управления Питерса и Уотермена [62] неоднократно подчеркивается мысль о том, что предприятие достигает значительных успехов, если оно полностью инновативно, т.е. существует целостная ориентация предприятия на инновационную деятельность. Это не означает, что любое подходящее маркетинговое мероприятие должно немедленно реализовываться. Речь идет об осознанной маркетинговой деятельности в рамках сформированных целей и ограничений на ресурсы, а также постоянном критическом отношении к традиционным продуктам и технологиям, а также к предлагаемым маркетинговым мероприятиям. Экстремальное проявление полностью инновативного предприятия выражается * в формировании у сотрудников постоянного стремления к критическому и одновременно творческому подходу к существующим продуктам и технологиям. Типичным примером реализации такого подхода может служить разработанная в Японии система “Kaizen”, рассмотренная в работе [138]. Реализация концепции целостной ориентации предприятия на инновационную деятельность требует решения проблемы выбора типологии организационной структуры. Практически во всех основополагающих трудах по менеджменту выделяют два типа систем менеджмента: механистический и органический [95,139,140,146]. В таблице 2.4 дано краткое описание отличительных свойств органической и механистической систем менеджмента. Система механистического менеджмента отождествляется с хорошо упорядоченной бюрократией. Основные отличительные свойства этой системы, проявляются, прежде всего, в четкой постановке целей, точном описании и распределении задач по рабочим местам, относительно легкой заменой персонала на ответственных постах, |
ния об остановке или полном прекращ ении хода реализации и н н о в а ц и онного проекта. Для принятия реш ения относи тельн о д альн ей ш ей работы п р о ек т ных групп, инновационны й ком и тет п редп и сы вает руководителям п р о ектов п роизводить регулярн ы е презентации п олученны х р езу льтато в и п редоставлять отчеты по п роделанной работе. Это п о зволяет принять реш ение относительно продолж ен и я или прекращ ен и я проекта. Н аконец, руководство инновац и он н ого к о м и тета долж но о п р ед елить м ом ен т перехода ин н овац и он н ой деятельн ости в рутинную . С ледует отм етить, что ин н овац и он н ы й ком и тет м ож ет о су щ е с т в лять п лановую и координирую щ ую деятельн ость в ситуации, когда и н н овац и он н ы й проект или их совокупность реализую тся в рам ках кооп ерац и и с внеш ними партнерами. При этом несколько тр ан сф о р м и рую тся вы полняем ы е ф ункции и задачи. О днако п р и н ц и п и альн ая схем а остается вполне работоспособной. Д ополн и тельн ы й состав ф ункций и задач инновационного ком итета в данной си туац и и будет зависеть от о со б ен н о стей организации и н новационной д еятел ьн о сти у п артн ера по кооперации, а также от условий, форм ируем ы х заказчиком и н н о в а ц и онного проекта, Р ассм отренны й п ринцип построен и я руководящ его и н н о в ац и о н ного ком итета, опираю щ егося на п р ед стави тел ьство и участи е в и н н о вационны х процессах всех основны х п одразделен и й п редп ри яти я позволяет осущ естви ть переход от инноваций к рути н е с м и н и м альн ы м и затратам и ресурсов, бы стро и с м иним альны м трением. Н акопление опы та реали зац и и инноваций и его архи в и р о ван и е в комитете п о зволяет ан ализировать и оценивать м ероприятия и д е й с т вия по организации, п ланированию и управлению и нновационны м и процессам и, что сп о с о бству ет обоснованию и вы бору о п ти м альн ой стратегии, обеспечиваю щ ей сниж ение уровн я соп роти влен и я и у м ен ь 122 шение количества проблем, возникаю щ их в ходе реали зац и и ин н овац и онного процесса. В работе известн ы х ам ериканских сп ец и али стов в области у п р ав ления П итерса и У отерм ена [80] неодн ократн о подчерки вается мысль о том, что предприятие дости гает значи тельн ы х успехов, если оно полностью и нноватнвно, т.е. сущ ествует ц елостная о ри ен тац и я п редп ри ятия на инновационную деятельность. Это не означает, что лю бая п о дходящ ая идея и нновации долж на н ем едленно реали зовы ваться. Речь идет об осознанной и н новационной деятел ьн о сти в рамках сф орм ированны х цепей и о граничений на ресурсы , а такж е постоян н ом кр и ти ческом отнош ении к традиционны м п родуктам и техн ологи ям , а также к предлагаемы м инновациям. Э кстрем альное проявление полностью и нновативного п редп ри яти я вы раж ается в ф орм ировании у сотрудников постоянного стрем ления к критическом у и одн оврем ен н о творческом у подходу к су щ ествую щ им продуктам и технологиям . Т ипичны м прим ером реализации такого подхода м ож ет служ ить разработанная в Я понии систем а «K aizen», рассм отренная в работе [148]. Р еализация кон ц еп ц и и целостной ори ен тац и и предп ри яти я на и н новационную деятел ьн о сть требует реш ения проблемы вы бора ти п о л о гии о р ганизационной структуры . П рактически во всех основополагаю щ их трудах по и н н о в а ц и о н ному м енедж м енту вы деляю т два типа систем м енедж м ента: м е ха н и ст ический и о р ган ический [95,139,150,156]. В таблице 2.5 дано краткое описание отличи тельн ы х свойств органической и м еханистической систем м енедж м ента. 123 124 Таблица 2.5 О сновны е о тли ч и тельн ы е св ой ства м еханистической и о рган и ческой систем м енедж мента М еханистическая система О рганическая систем а • Четкая постан овка целей • Точное описание функций • М алая зависим ость ф у н к ц и о н и рования подразделения от л и ч н о сти • П ринятие реш ений к о н ц ен тр и руется на верхнем уро вн е и ер а р хии • В ертикальны й характер ком м уникаций • П ервоочередная ори ентация п одчиненны х на руководи теля • Л ояльность и послуш ность кадров • Не четко поставленны е и не жестко ф иксированны е цели • О тсутствие законченного о п и сания функций по рабочим м ес там • М еньш е заботы о правах и о б я занностях, а больш е о реш ении проблем • К онтроль и ком м уникации осущ ествляю тся в рам ках всей сети взаимосвязей • П оток ком м уникативны х св я зей идет как по горизонтали, так и «наискось», т.е. с одного у р о в ня на другой без учета в ер ти кального подчинения С истема м ехан и сти ческого м енедж м ента отож дествляется с х о рош о у п оряд очен н ой бю рократией. О сновны е отличительны е св о й ств а этой системы , проявляю тся, преж де всего, в четкой постановке целей, точном описании и расп ределен и и задач по рабочим местам, о т н о с и тельно легкой заменой персонала на ответствен н ы х постах, к о н ц е н трацией принятия реш ений на верхнем уровне иерархии, К о м м у н и к а |