|
118 концентрацией принятия решений на верхнем уровне иерархии. Коммуникации в таком типе менеджмента осуществляются вертикально с первоочередной ориентацией на руководство. Персонал лоялен и послушен. Такая типология является оптимальной для стабильного состояния внешней среды. Таблица 2.4 Основные отличительные свойства механистической и органической систем менеджмента Механистическая система Органическая система • Четкая постановка целей • Точное описание функций • Малая зависимость функционирования подразделения от личности • Принятие решений концентрируется на верхнем уровне иерархии • Вертикальный характер внутренних коммуникаций • Первоочередная ориентация подчиненных на руководителя • Лояльность и послушность кадров • Не четко поставленные и не жестко фиксированные цели • Отсутствие законченного описания функций по рабочим местам • Меньше заботы о правах и обязанностях, а больше о решении проблем • Контроль и коммуникации осуществляются в рамках всей сети взаимосвязей • Поток коммуникативных связей нает как по горизонтали, так и “наискось”, т.е. с одного уровня на другой без учета вертикального подчинения Органический вариант системы менеджмента в большей степени подходит для ситуации быстрого изменения внешней среды и высокой динамики рынков, которые характеризуются, прежде всего, появлением большого числа новых проблем и усложняют процесс планирования. Иногда встречается упрощенное толкование влияние типологии системы на результаты маркетинговой деятельности, которое можно сформулировать примерно так: системы механистического типа препятствуют маркетинговым мероприятиям, а органические содействуют. Однако, на мой взгляд, следует более критично относиться к |
124 Таблица 2.5 О сновны е о тли ч и тельн ы е св ой ства м еханистической и о рган и ческой систем м енедж мента М еханистическая система О рганическая систем а • Четкая постан овка целей • Точное описание функций • М алая зависим ость ф у н к ц и о н и рования подразделения от л и ч н о сти • П ринятие реш ений к о н ц ен тр и руется на верхнем уро вн е и ер а р хии • В ертикальны й характер ком м уникаций • П ервоочередная ори ентация п одчиненны х на руководи теля • Л ояльность и послуш ность кадров • Не четко поставленны е и не жестко ф иксированны е цели • О тсутствие законченного о п и сания функций по рабочим м ес там • М еньш е заботы о правах и о б я занностях, а больш е о реш ении проблем • К онтроль и ком м уникации осущ ествляю тся в рам ках всей сети взаимосвязей • П оток ком м уникативны х св я зей идет как по горизонтали, так и «наискось», т.е. с одного у р о в ня на другой без учета в ер ти кального подчинения С истема м ехан и сти ческого м енедж м ента отож дествляется с х о рош о у п оряд очен н ой бю рократией. О сновны е отличительны е св о й ств а этой системы , проявляю тся, преж де всего, в четкой постановке целей, точном описании и расп ределен и и задач по рабочим местам, о т н о с и тельно легкой заменой персонала на ответствен н ы х постах, к о н ц е н трацией принятия реш ений на верхнем уровне иерархии, К о м м у н и к а ции в таком типе м енедж м ента о сущ ествляю тся вертикально с п ерв оочередной о ри ен тац и ей на руководство. П ерсонал лоялен и послуш ен. Такая типология является оптим альной для стабильного состоян и я внеш ней среды. О рганический вари ан т системы м енедж м ента в больш ей степени подходит для си туац и и бы строго изм енения внеш ней среды и высокой динам ики ры нков, которы е характеризую тся преж де всего появлением больш ого чи сл а новы х проблем и услож няю т процесс планирования. И ногда встречается упрощ енное толкование влияние типологии системы на р езультаты инновационной деятельн ости , которое можно сф орм улировать прим ерно так: системы м ехан и сти ческого типа п репятствую т инновациям, а органические содействую т. О днако, на наш взгляд, следует более критично относиться к таком у упрощ ению . Р ассм отрим ряд аргум ентов, позволяю щ их более взвеш енно подойти к оценке преим ущ еств и недостатков анализируем ы х систем: 1 .С точки зрения стратеги чески х целей вовсе не очевидно, что способность п редприятия к реализации и н н овац и й и м еет более в ы с о кий ранг, чем поддерж ание на вы соком у ровн е им ею щ егося п р о и зв о д ства п родукции на базе традиционны х технологий. Всегда ли и н н о в ации могут служ ить оправданием потери четкости целей, налаж енной системы организации и управления, привы чны х м етодов руководства, системы учета и т.д. Кто не критически д ем он ти рует м еханистическую структуру, тот должен задум аться о возмож ны х дополнительны х затратах, а такж е потерях, которы е могут возникнуть из-за сниж ения качества, сры ва п оставок и т.п. 2. К аж дая инновация долж на стрем иться к тому, чтобы с оп ред еленного м ом ента перейти в фазу рутинного вы пуска продукта или в н едрения технологии на длительном отрезке времени. Только п р о до л ж и тельная и устой чи вая текущ ая деятельность мож ет обеспечить ком м ерческий успех инноваций. С истем а м енедж м ента долж на обеспечивать 125 |