|
119 такому упрощению. Рассмотрим ряд ар1ументов, позволяющих более взвешенно подойти к оценке преимуществ и недостатков анализируемых систем: 1. С точки зрения стратегических целей вовсе не очевидно, что способность предприятия к реализации мероприятий имеет более высокий ранг, чем поддержание на высоком уровне имеющегося производства продукции на базе традиционных технологий. Всегда ли маркетинговое мероприятие могут служить оправданием потери четкости целей, налаженной системы организации и управления, привычных методов руководства, системы учета и т.д. Кто не критически демонтирует механистическую структуру, тот должен задуматься о возможных дополнительных затратах, а также потерях, которые могут возникнуть из-за снижения качества, срыва поставок и т.п. 2. Каждое маркетинговое мероприятие должно стремиться к тому, чтобы с определенного момента перейти в фазу рутинного на длительном отрезке времени. Только продолжительная и устойчивая текущая деятельность может обеспечить коммерческий успех мероприятий. Система менеджмента должна обеспечивать экономичность, быстроту, точность и надежность всех процессов, что возможно оптимальным образом достигнуть в рамках системы механистического типа. 3. Парадигма механистической и органической типологии видит в маркетинговом менеджменте исключительно проблему структуры. Как известно, структуры ориентированы прежде всего на решение повторяющихся и долговременно существующих задач. Однако маркетинговая деятельность связана с решением неповторяющихся задач и ограничена по времени. Таким образом, рассматриваемая парадигма не дает полностью ответы на вопросы, которые ставит современный менеджмент маркетинга. 4. В качестве критического замечания можно отметить, что рассматриваемая парадигма концентрируется на внутренних функциях и взаимоотношениях, при этом процессы кооперации практически не охватываются. Маркетинговые процессы не могут эффективно реализовываться без интенсивного обмена информацией с внешней средой: клиентами, поставщиками, исследовательскими организациями, конкурентами, региональной администрацией и т.п. 5. Российский и зарубежный опыт показывают, что механистические структуры также могут быть перспективными. Например, наиболее эффективно управляемые * |
ции в таком типе м енедж м ента о сущ ествляю тся вертикально с п ерв оочередной о ри ен тац и ей на руководство. П ерсонал лоялен и послуш ен. Такая типология является оптим альной для стабильного состоян и я внеш ней среды. О рганический вари ан т системы м енедж м ента в больш ей степени подходит для си туац и и бы строго изм енения внеш ней среды и высокой динам ики ры нков, которы е характеризую тся преж де всего появлением больш ого чи сл а новы х проблем и услож няю т процесс планирования. И ногда встречается упрощ енное толкование влияние типологии системы на р езультаты инновационной деятельн ости , которое можно сф орм улировать прим ерно так: системы м ехан и сти ческого типа п репятствую т инновациям, а органические содействую т. О днако, на наш взгляд, следует более критично относиться к таком у упрощ ению . Р ассм отрим ряд аргум ентов, позволяю щ их более взвеш енно подойти к оценке преим ущ еств и недостатков анализируем ы х систем: 1 .С точки зрения стратеги чески х целей вовсе не очевидно, что способность п редприятия к реализации и н н овац и й и м еет более в ы с о кий ранг, чем поддерж ание на вы соком у ровн е им ею щ егося п р о и зв о д ства п родукции на базе традиционны х технологий. Всегда ли и н н о в ации могут служ ить оправданием потери четкости целей, налаж енной системы организации и управления, привы чны х м етодов руководства, системы учета и т.д. Кто не критически д ем он ти рует м еханистическую структуру, тот должен задум аться о возмож ны х дополнительны х затратах, а такж е потерях, которы е могут возникнуть из-за сниж ения качества, сры ва п оставок и т.п. 2. К аж дая инновация долж на стрем иться к тому, чтобы с оп ред еленного м ом ента перейти в фазу рутинного вы пуска продукта или в н едрения технологии на длительном отрезке времени. Только п р о до л ж и тельная и устой чи вая текущ ая деятельность мож ет обеспечить ком м ерческий успех инноваций. С истем а м енедж м ента долж на обеспечивать 125 эконом ичность, бы строту, точность и надеж ность всех процессов, что возможно оптим альны м образом достигнуть в рам ках системы м ех ан и стического типа. 3. П арадигм а м еханистической и органической типологии ви ди т в и нновационном м енедж м енте исклю чительно проблем у структуры . Как известно, структуры ориентированы прежде всего на реш ение п о в т о ряю щ ихся и долговрем енно сущ ествую щ их задач. О днако и н н о вац и о н ная деятельн ость связана с реш ением неповторяю щ ихся задач и о гр а ничена по времени. Таким образом, р ассм атри ваем ая парадигм а не дает полностью ответы на вопросы, которы е стави т соврем енны й м ен едж мент инноваций. 4. В хачестве критического замечания можно отм етить, что р ассм атри ваем ая парадигм а концентрируется на внутрен н и х ф ункциях и взаим оотнош ениях, при этом процессы кооперации практически не о х ваты ваю тся. И нновационны е процессы не могут эф ф ективно р еа л и зо вы ваться без интенсивного обмена инф орм ацией с внеш ней средой: клиентами, поставщ икам и, исследовательским и организациям и, в у зами, реги он альн ой адм инистрацией и т.п. 5. Р оссийский и зарубеж ны й опы т показы ваю т, что м ехан и сти ч еские структуры также могут быть инновативны м и. Н апример, наиболее эф ф ективно управляем ы е банки сочетаю т ж есткую бю рократию в мен едж м енте с больш им предлож ением соверш енно новы х бан ковски х продуктов. О чевидно, что в рамках жестко реглам енти рован н ы х о т н о ш ений сущ ествует возм ож ность возникновения и реализации новых идей. К онечно, в таких структурах сопротивление инновациям с у щ е ст венно выш е, чем в организациях с органич еской типологией. О днако вполне возм ож на разработка со о тветствую щ его инструм ентария по преодолению сопротивления инновациям. Из н ауч но-практической литературы [137,150] известны попы тки п рим енения обеих систем м енедж м ента с п оследовательной их заменой 126 |