|
127 Схема 2 зеркально отражает преимущества и недостатки Схемы 1. Оценивать что важнее, системный взгляд на объект или глубокая проработка функций, достаточно трудно без рассмотрения ситуации с маркетинговой деятельностью на конкретном предприятии. Несомненно, что данная схема будет более эффективной при создании совершенно новых продуктов или технологий, когда каждый этап требует системной проработки всех подобъектов системы, а также при высоком уровне неопределенности и рисков маркетингового процесса. Теоретически, третья схема структурирования маркетингового процесса потенциально может иметь наибольшую результативность с точки зрения достижения поставленных целей. Однако вопрос об экономической эффективности такого подхода на практике пока остается открытым и требует дополнительных исследований. Более высокий уровень организации процессов требует непропорционально больших вложений средств и привлечения высококвалифицированных менеджеров, что не всегда может быть реализовано на уровне предприятия. Как уже отмечалось выше, специализация по фазам маркетингового процесса требует координации, которая может осуществляться в различных вариантах, отличающихся способами и инструментами реализации, представленными в таблице 2.5 . К числу наиболее действенных способов координации можно отнести составление программ и планов. Также положительно оценивается процесс координации посредством групповой работы. Остальные способы вполне возможны и приемлемы, однако их высокая эффективность пока не подтверждается практикой. С точки зрения потенциала, заложенного в координации маркетинговой деятельности посредством организационной культуры предприятия, этот способ наиболее перспективен. Однако, процесс формирования организационной культура очень сложный и протяженный во времени, что является основным препятствием для его использования в современных условиях функционирования экономики. По нашему мнению, сегодня недостаточно используются возможности усиления координирующих воздействий за счет построения иерархической системы на базе современного инструментария менеджмента. Оптимальное сочетание централизации и децентрализации при управлении маркетинговыми процессами, базирующееся на использовании информационно-аналитической системы поддержки менеджмента, |
ной схеме. Для участия в проекте приглаш ались сп ециалисты в области криогенной и ком п рессорной техники, а такж е ш ум опоглощ ения. П отеря си стем н ости в данном проекте была не столь важна, так как цель и р езультаты , а такж е возм ож ны е риски были четко и ясно определены в начале инновац и он н ого процесса, С хем а 2 зеркально отраж ает п р еи м у щ ес тва и недостатки Схемы 1 . О ц ен и вать что важ нее, системны й взгляд на объ ект или глубокая п роработка ф ункций, достаточно трудно без р ассм о тр ен и я си туации с и н н овац и он н ой деятельностью на кон кретн ом предприятии. Н есо м ненно, что данная схем а будет более эф ф ект и вн о й при создании с о верш енно новы х п родуктов или технологий, когда каж ды й этап тр ебу ет си стем н ой проработки всех подобъектов систем ы , а такж е при высоком уровне неоп ределен н ости и рисков инновац и он н ого проекта. Т еорети чески , третья схем а стр у кту р и р о ван и я и н н овационного процесса потен ц и альн о м ож ет иметь н аибольш ую резу льтати вн о сть с точки зрения достиж ения целей проекта. О днако вопрос об эк о н о м и ч еской эф ф екти вн ости такого подхода на п рактике пока остается откры тым и требует доп олн и тельн ы х исследований. Более вы сокий уровень орган и зац и и процессов требует н еп р о п о р ц и о н ал ьн о больш их влож ений средств и при влечен и я вы сококвали ф и ц и рован н ы х м енедж еров, что не всегда м ож ет быть реализовано на уровне предприятия. К ак уже отм ечалось выше, сп ец и али зац и я по фазам и н н о вац и о н ного п роц есса требует координации, которая мож ет осущ ествляться в различны х вариантах, отличаю щ ихся сп о со бам и и ин струм ен там и р е а лизации, п редставлен н ы м и в таблице 2.6 . К числу наиболее действенны х сп особов коорди н ац и и м ожно о тнести составление програм м и планов. Т акж е полож ительно о ц ен и в ается процесс координации посредством груп п овой работы . О стальны е способы вполне возм ож ны и прием лем ы , однако их вы сокая эф ф ект и в ность пока не подтверж дается практикой. 136 С точки зрения потенциала, залож енного в координации и н н о в ац и онной деятельности п осредством организационной культуры п р ед приятия, этот способ наиболее перспективен. О днако, процесс ф о р м и ро ван и я организационной культура очень слож ны й и протяж енны й во времени, что является основны м препятствием для его использования в соврем енны х условиях ф ункционирования экономики. Таблица 2.6 137 Способы , инструм енты и средства координации и н н овационны х процессов Способы координации И нструм енты и средства • И ерархия О ргструктура Расп ределен и е обязанностей Д елеги рован и е полномочий К онтроль Ц ентрализация при принятии реш ений • С овещ ания (групповая работа) Группы К ом итеты К ом иссии К ом м уникативны е связи • П рограммы и планы П лан хода реали зац и и проекта И нтегрированны е планы -С етевы е граф ики (м одиф ицированны е) Ф орм ализованная докум ентация • П рем ирование П рем ии, награды С анкции С истемы стим улирования • О рганизационная к у л ь ту ра Т радиции С тиль Ф и лософ ия предприятия По наш ему мнению, сегодня н едостаточ н о использую тся во зм о ж ности усиления координирую щ их воздействий за счет построения иерархической системы на базе соврем енного инструм ентария м ен едж мента. О птим альное сочетание ц ентрализации и дец ен трали заци и при уп равлении инновационны м и процессам и, базирую щ ееся на и сп о л ь зо вании и нф орм ационно-аналитической систем ы поддерж ки м ен едж м ен та, может сущ ественно поднять рейтинг иерархического способа к о о р динации. На основании данных, полученны х в результате опроса р у к о во ди телей российских пром ы ш ленны х предп ри яти й и банков (см. П ри лож е н и е ^ ? ), м етоды групповой работы в процессе реализации проектов исп ользую тся очень редко, что о бъ ясн яется отсутствием со о т в ет ст вую щ их навы ков и традиций в менедж менте. Еще Ш умпетер отм ечал, что реали зац и я новш еств требует со в м естны х действий принципиально различны х лю дей с точки зрения вы полнения ими ролей в и н новационной деятельности. В работе [150] приведено обобщ ение взглядов учены х на разделение ролей в и н н о вационном м енедж м енте. Н апример, тот же Ш умпетер считал д о с т а т о ч ным иметь в качестве главны х фигур изобретателя и п ред п р и н и м ателя. С огласно Ротвеллу, реали зац и я и н н овационного процесса требует участия техника-инноватора, руководителя п роизводства, и н вестора м и сп олн и тельн ого руководителя. По Г елбрейту нужны всего лиш ь две главны е фигуры: генератор идей и спонсор, в качестве которого м ож ет вы ступать инвестор, руководство предприятия и т.п. В силу особенностей инновационного процесса, рассм отренны х выш е, его реали зац и я сталки вается с барьерам и, которы е можно у с л о в но обозначить как «неж елание», «незнание» и «адм инистративное сопротивление». О сновны е участники инновац и он н ого процесса п р и зв аны преодолеть названны е барьеры. Для этого необходим о вы делить и расп редели ть между участниками ролевы е ф ункции, которы е м огут 138 |