Проверяемый текст
(Диссертация 2004)
[стр. 129]

129 тинговой деятельности.
В работе [139] приведено обобщение взглядов ученых на разделение ролей в менеджменте.
Например, некоторые авторы считают достаточным иметь в качестве главной фигуры предпринимателя.
Некоторые авторы считают, что реализация маркетингового процесса требует участия менеджера по маркетингу, руководителя производства, и исполнительного руководителя.
По другим источникам нужны всего лишь две главные фигуры: маркетолог и руководитель предприятия и В силу особенностей маркетингового процесса, рассмотренных выше, его реализация сталкивается с барьерами, которые можно условно обозначить как “нежелание”, “незнание” и “административное сопротивление”.
Основные участники маркетингового процесса призваны преодолеть названные барьеры.
Для этого необходимо выделить и распределить между участниками ролевые функции, которые могут
быть исполнены в рамках практически любой организационной структуры, призванной структурировать маркетинговую деятельность.
Введем основные определения, характеризующие ролевые функции участников
маркетингового процессаб руководитель службы маркетинга (РМ) специалист, активно поддерживающий маркетинговый процесс благодаря своим профессиональным знаниям объекта мероприятий; руководитель рекламной службы (РР) специалист, активно поддерживающий рекламный процесс благодаря своим профессиональным знаниям; маркетолог (ММ) специалист, поддерживающий маркетинговый процесс благодаря его потенциалу иерархической позиции в организационной структуре предприятия; бренд-менеджер (БМ) специалист, занимающийся продвижением продукта на рынке, работающий с материалами по конкурентам; менеджер по рекламе (МР) специалист, занимающийся планированием и размещением рекламы в рамках бюджета; менеджер no PR (MPR) специалист, занимающийся созданием престижа; менеджер-координатор (МК) специалист, выполняющий связующие функции между РМ и РР, знающий тех людей, которые могут быть вовлечены в маркетин
[стр. 138]

По наш ему мнению, сегодня н едостаточ н о использую тся во зм о ж ности усиления координирую щ их воздействий за счет построения иерархической системы на базе соврем енного инструм ентария м ен едж мента.
О птим альное сочетание ц ентрализации и дец ен трали заци и при уп равлении инновационны м и процессам и, базирую щ ееся на и сп о л ь зо вании и нф орм ационно-аналитической систем ы поддерж ки м ен едж м ен та, может сущ ественно поднять рейтинг иерархического способа к о о р динации.
На основании данных, полученны х в результате опроса р у к о во ди телей российских пром ы ш ленны х предп ри яти й и банков (см.
П ри лож е н и е ^ ? ), м етоды групповой работы в процессе реализации проектов исп ользую тся очень редко, что о бъ ясн яется отсутствием со о т в ет ст вую щ их навы ков и традиций в менедж менте.
Еще Ш умпетер отм ечал, что реали зац и я новш еств требует со в м естны х действий принципиально различны х лю дей с точки зрения вы полнения ими ролей в и н новационной деятельности.
В работе [150] приведено обобщ ение взглядов учены х на разделение ролей в и н н о вационном м енедж м енте.
Н апример, тот же Ш умпетер считал д о с т а т о ч ным иметь в качестве главны х фигур изобретателя и п ред п р и н и м ателя.
С огласно Ротвеллу, реали зац и я и н н овационного процесса требует участия техника-инноватора, руководителя п роизводства, и н вестора м и сп олн и тельн ого руководителя.
По Г елбрейту нужны всего лиш ь две главны е фигуры: генератор идей и спонсор, в качестве которого м ож ет вы ступать инвестор, руководство предприятия и т.п.
В силу особенностей инновационного процесса, рассм отренны х выш е, его реали зац и я сталки вается с барьерам и, которы е можно у с л о в но обозначить как «неж елание», «незнание» и «адм инистративное сопротивление».
О сновны е участники инновац и он н ого процесса п р и зв аны преодолеть названны е барьеры.
Для этого необходим о вы делить и расп редели ть между участниками ролевы е ф ункции, которы е м огут
138

[стр.,139]

быть исполнены в рамках практически лю бой организационной структуры , призванной структурировать инновационную деятельность Введем основные определения, характеризую щ ие ролевые ф ун кции участников инновационного процесса: Л н н о в а т о р -с п е ц н а л и с т (И С ) человек, активно поддерж иваю щий инновационны й процесс благодаря своим проф ессиональны м зн аниям объекта инноваций; И н н о в а т о р -р у к о в о д и т е л ь (И Р ) человек, поддерж иваю щ ий и н н овационны й процесс благодаря его потенциалу иерархической пози ции в организационной структуре предприятия, которы й м ож ет оказать влияние на оппонентов и защ итить сторонников инноваций; И н н о в а т о р -к о о р д н н а т о р (И К ) человек, вы полняю щ ий св язу ю щ ие ф ункции между ИС и ИР, знаю щ ий тех лю дей, которые м огут быть вовлечены в инновационны й процесс, ум ею щ ий объяснить привы чны м для сотрудников предприятия языком смысл инновации, обладаю щ ий организационны м и навы ками, необходим ы м и техническими, экон ом и ческим и и социологическим и знаниями.
Рост динамики ры нков, конкуренции, притязаний клиентов и д а в ления ф актора времени, вы двигаю т ИК в центр и н новационной д е я тельности предприятия.
В ди ссертац и и вы двигается и обосновы вается тезис о том, что роль ИК долж на заклю чаться не только в тр ади ц и он ном учете, контроле и координации хода и н н овационного процесса.
Гораздо важнее его роль в качестве консультанта руководителя и н н овационного проекта по вопросам планирования и у п равлен и я и н н о вационным процессом с постоянной ориентацией на перспективу.
Роль ИК следует рассм атривать в рам ках новой м етодологии м енедж м ента п редприятия в целом и и н н овационны х процессов в частности, которая будет рассм отрена в следую щ ем разделе диссертации.
На рис.
2.5 п редставлена схема распределения задач по взаим одействию ИС, ИР и ИК с внеш ней средой, оппонентам и и друг с дру139

[Back]