|
131 • правильность оценки маркетинговой идеи с точки зрения ее соответствия стратегии; • структурирование и планирование маркетингового процесса; • согласование принимаемых решений со стратегией предприятия; • оценку и интерпретацию промежуточных результатов; • учет, отчетность и документацию; • организацию обмена информацией между всеми участниками. Кроме того, в функции МК должно входить мотивирование сотрудников, а также пропаганда значимости реализации маркетинговых идей для решения проблем предприятия. Необходимость реализации этой функции была подтверждена в процессе реализации мероприятий управленческого характера в МИЛК. В процессе разработки и внедрения клиенториентированной организационной структуры вместо традиционной функциональной со стороны многих сотрудников МИПК имело место “тихое” сопротивление. В результате проведенного опроса выяснилось, что большая часть руководителей факультетов не понимает, зачем это делается, что это даст институту, и, наконец, какова их роль в новой структуре. Маркетологи, согласно предложенной модели взаимодействия, должны находится в постоянном контакте. Длительная изолированная работа маркетологов невозможна, так как требуется постоянное общение для оперативного решения непрерывно возникающих проблем. В работе сформулированы основные условия реализации предложенной схемы координации: снятие жестких ограничений на информационный обмен; стимулирование группового принципа работы; внедрение гибкого подхода к распределению обязанностей, т.е. отмена жесткого закрепления должностных обязанностей. Для относительно небольших и некомплексных маркетинговых проектов может бьггь рекомендована схема реализации маркетинговых процессов с двумя главными фигурами маркетологов: РМ и PP. Координирующие функции вполне могут быть возложены на одного из маркетологов, например, на PP. |
гом, разработанная на основе м атериалов, излож енны х в работах (15,150,152,159]. ИС на первы х стади ях и н н овационного процесса играет ведущ ую роль и о твечает за ген ерирование идей, ф ормирование инициатив. Его взаим одействие с п оставщ икам и н клиентами, а такж е с миром науки и техники является основой для генери рован и я идей инноваций. ИР, являясь, как правило, представителем высш его м енедж м ента, возд ей ствует на оппонентов с целью ликвидации барьеров, а такж е п редоставляет ресурсы и ставит задачи для инновационного процесса, и сходя из стратеги ческой цели предприятия. Он мож ет при глаш ать внеш них консультантов при о тсутстви и и нехватке ком п етен ц и и у р а зработчиков проекта. Кроме того, ИР оп ределяет сроки окончание п р о екта и отв еч ает за результаты его реализации в целом. ИК стоит в центре и н ф орм ационны х потоков, являясь не только просты м координатором меж ду ИС и ИР, но и поддерж ивает контакты с п артнерам и по рынкам, кон сультан там и и оппозицией. Он долж ен о ц енивать влияние технических проблем на сбыт, финансы , логистику, производство и т.д., а такж е инф орм ировать всех участников и н н о в ационного проекта о его состоян и и во всех аспектах. Кроме того, за ним остается весь спектр задач по м етоди ческой и и н ф о р м ац и о н н о аналитической поддерж ки основны х ф ункций м енедж м ента проекта[46]: • п равильность оценки и н новационной идеи с точки зрения ее соответстви я стратегии; • структурирование и п ланирование инновационного процесса; • согласование приним аем ы х реш ений со стратегией п редп ри яти я; • оценку и интерпретацию пром еж уточны х результатов; • учет, отчетность и докум ентацию по проекту; • организацию обмена и н ф орм ацией между всеми участникам и. 141 Кроме того, в функции ИК должно входить м отивирование с о трудников, а также пропаганда значимости реализации инновационны х идей для решения проблем предприятия. Н еобходимость реализации этой ф ункции была подтверж дена в процессе реализации инноваций управленческого характера в КБ «Русский Ю жный Банк». В процессе разработки и внедрения клиент-ориентированной организационной структуры вместо традиционной ф ункциональной со стороны многих сотрудников банка имело место «тихое» сопротивление. В результате проведенного опроса выяснилось, что больш ая часть руководителей ф ункциональны х отделов не понимает, зачем это делается, что это даст банку, и, наконец, какова их роль в новой структуре. И нноваторы, согласно предлож енной модели взаимодействия, должны находится в постоянном контакте. Д лительная изолированная работа инноваторов невозмож на, так как требуется постоянное о б щ ение для оперативного решения непреры вно возникаю щ их проблем. Ж елательно, чтобы инноваторы были независимы ми друг от друга в и ерархическом плане и структурно принадлеж али разным подразделениям. У них нет обязанности работать вместе, их должны объединять ж елание н воля реализовы вать инновации. В работе сформулированы основны е условия реализации п редложенной схемы координации: снятие жестких ограничений на информационны й обмен; стимулирование группового принципа работы; внедрение гибкого подхода к распределению обязанностей, т.е. отмена жесткого закрепления долж ностны х обязанностей. Для относительно небольш их и некомплексных инновационны х проектов может быть реком ендована схема реализации инновационны х процессов с двумя главными фигурами инноваторов: ИС и ИР. К о о р динирую щ ие функции вполне могут быть возложены на одного из инноваторов, например, на ИР. Например, в том же «Русском Ю жном 142 |