|
контроллинга базируется на теории и практике управленческого учета. Однако учет представляет собой лишь одну из функций менеджмента. Контроллинг в нашей идеологии предполагает информационно-аналитическую и методическую поддержку всех основных функций менеджмента: планирование, учет, контроль, анализ и принятие решений. На уровне предприятия следует выделять стратегический и оперативный контроллинг. Это справедливо также по отношению к маркетинговой деятельности, т.е. выделяется стратегический и оперативный контроллинг маркетинговых мероприятий, включая цели и результаты маркетинга. На рис.2.3 показано место контроллинга в многоступенчатой системе предприятия. Стратегический контроллинг означает координацию стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения [50]. Служба стратегического контроллинга выступает в качестве внутреннего консультанта высших менеджеров и собственников предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и задач. Целевая задача стратегического контроллинга заключается в поддержке процессов эффективного использования имеющихся у предприятий преимуществ и в создании новых потенциалов успешной деятельности в перспективе. Для этого нужно формулировать и внедрять стратегии поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности). Различают новые и имеющиеся потенциалы успеха. Если предприятие может обеспечить более эффективное чем у конкурентов решение имеющихся, изменяющихся или новых проблем клиентов, то это означает его способность генерировать новые потенциалы успеха, в качестве которых могут выступать продуктовые, технологические, управленческие и прочие инновации. Под имеющимися потенциалами успеха понимают уже созданные и находящиеся в использовании на предприятии потенциалы. |
• адаптации о р ганизационной структуры уп равлен и я п р ед п р и я ти ем с целью повы ш ения ее гибкости и способности бы стро реаги ровать на м еняю щ иеся требования внеш ней среды. В перечисленны х выш е работах достаточно подробно р а с см о тр е ны сущ ность, ф ункции, задачи, этапы развития, и н струм ен тальн ы е и инф орм ационны е асп екты кон тролли нга, а такж е ф ункции и задачи кон тр о л л ер о в специалистов служ бы кон тролли нга на предприятии. М етодологи чески е и кон ц еп туальн ы е основы соврем ен н ого к о н тролли н га представлены в о течеств ен н ой л и тературе в очень н еб о л ьшом объеме и, на наш взгляд, однобоко. Так, наприм ер, ш ироко р а спространен тезис о том, что м етодология кон тролли нга базируется на теории и практике уп рав лен ческого учета. Однако учет п р ед ставл яет собой лишь одну из функций м енедж м ента. К он тролли н г в наш ей и д е о логии предполагает ин ф орм ац и он н о-ан али ти ческую и м етодическую поддерж ку всех основны х ф ункций менедж м ента: п лан и рован и е, учет, контроль, ан али з и принятие реш еяий. На уровне предприятия следует вы делять стратеги чески й и о п е р а тивны й контроллинг. Это справедливо такж е по отнош ению к и н н о в а ционной деятельн ости , т.е. вы деляется стратегический и о п ерати вн ы й кон тролли нг инновационны х процессов, вклю чая цели и результаты инноваций. С тратеги чески й контроллинг означает координацию ст р а т е г и ч е ского планирования, контроля и систем ы стратегического и н ф о р м ац и онного о б е с п е ч е н и я [1 13].С луж ба стратеги ческого к о н тролли нга в ы с ту пает в качестве внутреннего ко н су л ьтан та высш их м енедж еров и со б ственников предприятия при вы работке стратегии, стратеги чески х ц елей и задач. Ц елевая задача стратеги ческого кон тролли нга закл ю ч ается в поддерж ке процессов эф ф ективного использования им ею щ ихся у п р е д приятий преим ущ еств и в создании новы х потенциалов усп еш н ой д ея150 тельн ости в перспективе. Для этого нужно ф орм ули ровать и внедрять стратегии поиска, построения и сохранения п отен ц и ала успеха (доходности). Р азличаю т новые и им ею щ иеся потенциалы успеха. Если предприятие м ож ет обесп ечи ть более эф ф ективное чем у конкурентов реш ение им ею щ ихся, изм еняю щ ихся или новых проблем клиентов, то это означает его способность генерировать новы е п отен ц и алы успеха, в качестве которы х могут вы ступать продуктовы е, технологические, управленческие и прочие инновации. П од им ею щ им ися потенциалам и усп еха поним аю т уж е созданны е и находящ иеся в использовании на п редприятии потенциалы . Ц ентральны м пунктом стратеги ческого планирования является разработка стратегий возм ож ны х действий по достиж ению целей, стоящ и х перед предприятием. П роцесс стратеги ческого планирования р азби вается на следую щ ие фазы: П ои ск и ф орм улирование стратеги ческой цели; О ф ормление и оценка стратегии; П ринятие стратеги ческого реш ения. С тратегические цели, которы е вы водят из общ их целей (миссии) п редприятия, конкретизирую т как новые, либо сущ ествую щ ие п отен циалы успеха. О дноврем енно вводятся ограничения в виде ф иксированны х и независим ы х переменны х. Эти ограничения как экзогенного (внеш него), так и эндогенного (вн утрен н его) характера п р едставляю т собой исходны е предпосы лки процесса планирования. С ф орм ули рован ные плановы е цели и ограничения определяю т процесс поиска альтерн ати вн ы х вариантов, а такж е оценку приняты х планов. С ледует особо подчеркнуть, что в ходе стратеги ческого п лан и р о вания контроллинг о твечает лиш ь за инф орм ац и он н ое и м етодическое обеспечение процесса планирования, но вовсе не о су щ ествл яет р а з р аботку планов. Это задача менеджеров. 151 |