|
139 Оформление и оценка стратегии; Принятие стратегического решения. Стратегаческие цели, которые выводят из общих целей (миссии) предприятия, конкретизируют как новые, либо существующие потенциалы успеха. Одновременно вводятся ограничения в виде фиксированных и независимых переменных. Эти ограничения как экзогенного (внешнего), так и эндогенного (внутреннего) характера представляют собой исходные предпосылки процесса планирования. Сформулированные плановые цели и ограничения определяют процесс поиска альтернативных вариантов, а также оценку принятых планов. Следует особо подчеркнуть, что в ходе стратегического планирования контроллинг отвечает лишь за информационное и методическое обеспечение процесса планирования, но вовсе не осуществляет разработку планов. Это задача менеджеров. В рамках стратегического анализа фиксируется исходная ситуация, потенциалы и стратегические “люки” (разница между возможными и реально достигнутыми значениями) предприятия. Анализ исходной ситуации на предприятии позволяет выявить его “сильные” и “слабые” места. Кроме того, можно выявить разницу между целью, как плановой величиной, и исходной ситуацией, как фактической величиной в настоящий момент времени. На этом этапе разработки стратегии следует искать и конкретизировать возможные альтернативные решения, позволяющие достигнуть поставленные цели и устранить имеющиеся “люки”. Необходимо разрабатывать по возможности большое количество альтернативных стратегий на базе предложений, ожиданий и прогнозов с использованием соответствующего инструментария. Из-за неполноты количественной и качественной информации, а также вследствие открытого (неопределенного) горизонта планирования, оценка генерируемых альтернатив в рамках стратегического планирования сильно затруднена. Стратегическое решение, как осознанное установление целенаправленных альтернативных действий относится к последней фазе процесса планирования. Поскольку оценка выявляет однозначные приоритеты, то сокращается число наиболее важных |
тельн ости в перспективе. Для этого нужно ф орм ули ровать и внедрять стратегии поиска, построения и сохранения п отен ц и ала успеха (доходности). Р азличаю т новые и им ею щ иеся потенциалы успеха. Если предприятие м ож ет обесп ечи ть более эф ф ективное чем у конкурентов реш ение им ею щ ихся, изм еняю щ ихся или новых проблем клиентов, то это означает его способность генерировать новы е п отен ц и алы успеха, в качестве которы х могут вы ступать продуктовы е, технологические, управленческие и прочие инновации. П од им ею щ им ися потенциалам и усп еха поним аю т уж е созданны е и находящ иеся в использовании на п редприятии потенциалы . Ц ентральны м пунктом стратеги ческого планирования является разработка стратегий возм ож ны х действий по достиж ению целей, стоящ и х перед предприятием. П роцесс стратеги ческого планирования р азби вается на следую щ ие фазы: П ои ск и ф орм улирование стратеги ческой цели; О ф ормление и оценка стратегии; П ринятие стратеги ческого реш ения. С тратегические цели, которы е вы водят из общ их целей (миссии) п редприятия, конкретизирую т как новые, либо сущ ествую щ ие п отен циалы успеха. О дноврем енно вводятся ограничения в виде ф иксированны х и независим ы х переменны х. Эти ограничения как экзогенного (внеш него), так и эндогенного (вн утрен н его) характера п р едставляю т собой исходны е предпосы лки процесса планирования. С ф орм ули рован ные плановы е цели и ограничения определяю т процесс поиска альтерн ати вн ы х вариантов, а такж е оценку приняты х планов. С ледует особо подчеркнуть, что в ходе стратеги ческого п лан и р о вания контроллинг о твечает лиш ь за инф орм ац и он н ое и м етодическое обеспечение процесса планирования, но вовсе не о су щ ествл яет р а з р аботку планов. Это задача менеджеров. 151 В рамках стр атеги ческо го анализа ф и ксируется исходная с и т у ация, потенциалы и стр атеги ч еск и е «лю ки» (разница меж ду возм ож ны м и и реально дости гн уты м и значениям и) предприятия. А нализ исходной си туации на предп ри яти и п о зволяет вы явить его «си льн ы е» и «слабы е» места. Кроме того, м ожно вы явить разницу между целью , как плановой величиной, и исходной ситуацией, как ф акти ческой вели чи н ой в н а стоящ ий м ом ент времени. Н а этом этапе р азработки стратегии следует искать и к о н кр е ти зи ровать возможны е альтерн ати в н ы е реш ения, п озволяю щ ие достигнуть п оставлен н ы е цели и устран и ть им ею щ иеся «лю ки». Н еобходим о р а зрабаты вать по возм ож н ости больш ое количество альтерн ати в н ы х с т р атегий на базе предлож ений, ож иданий и прогнозов с использованием соответствую щ его инструм ен тари я. И з-за неполноты коли ч ествен н о й и кач ествен н о й инф орм ации, а такж е вследствие о ткры того (неоп ределен н ого) горизонта п л ан и р о в ания, оценка генерируем ы х альтерн ати в в рамках стр атеги ческо го п ланирования сильно затруднена. С тратегическое реш ение, как осознанное у ст ан о вл ен и е ц елен аправленны х альтер н ати в н ы х действий относится к п оследней фазе процесса планирования. П оскольку оценка вы являет однозначны е п р и о р и теты , то сокращ ается чи сло наиболее важ ны х вы бранны х альтернатив. Как правило, ст р атеги ческ и е реш ения в еду т к действиям , которы е я в ляю тся причиной эволю ции, переструктуриров ан и я или создания новой структуры предприятия. То есть можно утверж дать, что приним аем ы е стратегические реш ения служ ат им пульсом для начала и н н овационны х процессов. Задача стратеги ческого контроля заклю чается в сопровож дении и поддерж ке стратегического п лана с точки зрения о беспечения его ж и знеспособности. С оп ровож дение вклю чает проверку адекватности ф ормулировки стратеги и , ее внедрение и реализацию . В ди ссертац и и 152 |