|
140 выбранных альтернатив. Как правило, стратегические решения ведут к действиям, которые являются причиной эволюции, переструктурирования или создания новой структуры предприятия. То есть можно утверждать, что принимаемые стратегические решения служат импульсом для начала маркетинговых процессов. Задача стратегического контроля заключается в сопровождении и поддержке стратегического плана с точки зрения обеспечения его жизнеспособности. Сопровождение включает проверку адекватности формулировки стратегии, ее внедрение и реализацию. В диссертации сформирована концепция стратегического контроля, предполагающая решение следующих задач: Формирование контролируемых величин для измерения и оценки потенциала успеха (инновации); Установление нормативных (желаемых) величин, действующих в качестве базы для сравнения; Определение фактических (реальных) значений контролируемых величин; Перепроверка реальных величин по отношению к нормативным путем сравнения плана и факта (т.е. по статистике за прошедший период) и сравнение плана с реально сложившимися (желаемыми) контролируемыми величинами, характеризующими актуальный потенциал успеха; Фиксация отклонений и анализ причин, ответственных за отклонения; Выявление требуемых корректирующих мероприятий для управления отклонением от курса стратегии. Реализация стратегического контроля сопряжена с большим числом проблем. Это прежде всего проблемы измерения, организационной структуры и взаимоотношений. Проблемы измерения связаны с неопределенным временным горизонтом и высокой степенью абстрактности стратегического планирования, что затрудняет действия с контролируемыми величинами. Организационная структура, фиксирующая взаимоотношения между подразделениями и сферами деятельности предприятия, может способствовать расхождению краткосрочных оперативных целей структурных единиц и долгосрочных стратегических целей предприятия. Как правило, для струк |
В рамках стр атеги ческо го анализа ф и ксируется исходная с и т у ация, потенциалы и стр атеги ч еск и е «лю ки» (разница меж ду возм ож ны м и и реально дости гн уты м и значениям и) предприятия. А нализ исходной си туации на предп ри яти и п о зволяет вы явить его «си льн ы е» и «слабы е» места. Кроме того, м ожно вы явить разницу между целью , как плановой величиной, и исходной ситуацией, как ф акти ческой вели чи н ой в н а стоящ ий м ом ент времени. Н а этом этапе р азработки стратегии следует искать и к о н кр е ти зи ровать возможны е альтерн ати в н ы е реш ения, п озволяю щ ие достигнуть п оставлен н ы е цели и устран и ть им ею щ иеся «лю ки». Н еобходим о р а зрабаты вать по возм ож н ости больш ое количество альтерн ати в н ы х с т р атегий на базе предлож ений, ож иданий и прогнозов с использованием соответствую щ его инструм ен тари я. И з-за неполноты коли ч ествен н о й и кач ествен н о й инф орм ации, а такж е вследствие о ткры того (неоп ределен н ого) горизонта п л ан и р о в ания, оценка генерируем ы х альтерн ати в в рамках стр атеги ческо го п ланирования сильно затруднена. С тратегическое реш ение, как осознанное у ст ан о вл ен и е ц елен аправленны х альтер н ати в н ы х действий относится к п оследней фазе процесса планирования. П оскольку оценка вы являет однозначны е п р и о р и теты , то сокращ ается чи сло наиболее важ ны х вы бранны х альтернатив. Как правило, ст р атеги ческ и е реш ения в еду т к действиям , которы е я в ляю тся причиной эволю ции, переструктуриров ан и я или создания новой структуры предприятия. То есть можно утверж дать, что приним аем ы е стратегические реш ения служ ат им пульсом для начала и н н овационны х процессов. Задача стратеги ческого контроля заклю чается в сопровож дении и поддерж ке стратегического п лана с точки зрения о беспечения его ж и знеспособности. С оп ровож дение вклю чает проверку адекватности ф ормулировки стратеги и , ее внедрение и реализацию . В ди ссертац и и 152 сф ормирована концепция стратегического контроля, предполагаю щ ая реш ение следую щ их задач: Ф ормирование контролируем ы х величин для измерения и оценки потенциала успеха (инновации); У становление норм ативны х (ж елаемы х) величин, действую щ их в качестве базы для сравнения; О пределение ф актических (реальны х) значений кон троли руемых величин; П ерепроверка реальны х величин по отнош ению к норм ативны м путем сравнения плана и факта (т.е. по статистике за прош едш ий п е риод) и сравнение плана с реально слож ивш имися (желаемы ми) контролируемы м и величинам и, характеризую щ им и актуальны й потенциал успеха; Ф иксация отклонений и анализ причин, ответственны х за о т клонения; В ы явление требуемы х корректирую щ их мероприятий для у п р а в ления отклонением от курса стратегии. Реализация стратегического контроля сопряжена с больш им ч и слом проблем. Это прежде всего проблемы измерения, организационной структуры и взаимоотнош ений. П роблемы измерения связаны с н ео п р еделенным временны м горизонтом и вы сокой степенью абстрактн ости стратегического планирования, что затрудняет действия с кон тр о л и руемыми величинами. О рганизационная структура, фиксирую щ ая в за и моотнош ения между подразделениям и и сф ерам и деятельности п р ед приятия, может способствовать расхож дению краткосрочны х о п ер ати в ных целей структурны х единиц и долгосрочны х стратегических целей предприятия. Как правило, для структурны х подразделений п р и ори тетными являю тся измерители их у сп ех а сегодня, так как механизм м оти вации сотрудников ориентируется на достигнуты е показатели. П роблема взаимоотнош ений проявляется в недостаточной готовности руково153 |