|
142 сферах деятельности или на предприятии в целом. В задачу стратегического контроллинга входит методическая и консультационная помощь по созданию системы “раннего обнаружения” тенденций и факторов, способных принести при их развитии как выгоду, так и вред. Типичные инструменты и методы, которые использует контроллинг для оказания консультаций руководству при разработке стратегического маркетингового плана, находят широкое применение в практике стратегического менеджмента. В первую очередь к ним относят: анализ конкуренции; анализ рынков; анализ жизненного цикла продукции; анализ слабых и сильных мест предприятия (стратегический баланс). Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности[50].К основной задаче оперативного контроллинга относится методическая, информационная и инструментальная поддержка маркетологов предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде. Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому его инструментарий принципиально отличается от инструментов стратегического контроллинга. Мы не останавливаемся на описании инструментария, поскольку он хорошо представлен в научно-методической литературе [102,103,104]. В диссертации исследованы основные различия концептуального характера между стратегическим и оперативным контроллингом, представленные ниже: • стратегический контроллинг ориентирован на потенциал, а оперативный на конкретный результат; применительно к инновационной деятельности можно утверждать, что стратегический контроллинг поддерживает процесс достижения цели инновации, а оперативный -процесс достижения результата инновации; • контроль предпосылок, успеха и результата имеют различное значение для обоих направлений контроллинга; • объекты планирования и контроля в оперативном контроллинге совпадают, а в стратегическом они не идентичны; |
вье» и «сам очувствии» предприятия, а такж е п рогнозировать кр и зи сные ситуации в отдельны х сф ерах деятельн ости или на предприятии в целом. В задачу стратеги ческого контроллинга входит м етодическая и консультационная помощ ь по созданию системы «раннего обн аруж ения» тенденций и ф акторов, способны х п ринести при их развитии как выгоду, так и вред. Типичны е инструм енты и методы , которые и сп о л ьзует контроллинг для оказания консультаций руко во дству при р азр аботке стратегического плана, н ах о д ят ш ирокое прим енение в практике стратегического менедж мента. В первую очередь к ним относят: анализ конкуренции; анализ ры нков; анализ ж изненного цикла продукции; анализ слабых и сильны х мест предприятия (стр атеги ч ески й баланс); анализ перспектив диверсиф икации продукции п редп ри яти я с учетом динам ики ем кости и доли рынка. О перативны й кон тролли нг координирует процессы оп еративного п ланирования, контроля, учета и о т ч е т н о сти [4 6 ,1 16].К о сн ов н ой задаче оперативного контроллинга отн оси тся м етодическая, инф орм ационная и инструм ентальная поддерж ка м енедж еров п р ед п ри яти я для до сти ж ения запланированного уровн я прибы ли, рен таб ельн ости и ликвидности в краткосрочном периоде. О п ерати вн ы й контроллинг ори ентирован на краткосрочны й результат, поэтому его и н струм ен тари й п ринципиально отличается от инструм ентов стратегического контроллинга. Мы не о с танавливаем ся на оп и сан и и инструм ентария, поскольку он хорош о представлен в научно-м етодической литературе [46,116,1 18,141,168]. В диссертации исследованы основны е различия конц еп туальн ого характера между стратегическим и оперативны м контроллингом , п редставленны е ниже: • стратегический к о н тролли нг ориентирован на потенциал, а о п еративны й на конкретны й результат; при м ен и тельн о к инновац и он н ой деятельн ости можно утверж дать, что стратеги чески й контроллинг под155 держ и вает процесс достиж ения цели инновации, а оп ерати вн ы й процесс достиж ения результата инновации; • контроль предпосы лок, усп еха и результата им ею т разли чн ое значение для обоих н ап равлен и й контроллинга; • объекты планирования и контроля в оперативном кон тролли нге совпадаю т, а в стратегическом они не идентичны ; • в оперативной области дом инирует контроль со стороны (чащ е всего со стороны отдела контроллинга), а в стратегическом сам о к о н троль. К лассические функции м енедж м ента, такие как п ланирование, контроль и инф орм ационное обеспечение, вклю чаю щ ее учет и анализ, в изм енивш ихся условиях требую т н аполнения новым содерж анием. В рам ках диссертационного и сследован и я было проведено сравнение т р а диционной и предлагаем ой контроллинговой концепции уп равления с точки зрения изменения содерж ан и я основны х функций м енедж м ента. Результаты сравнения представлены на рис.2 .8. В м етодологии кон тролли нга п роц ессу п ланирования п р ед ъ я в л я ю тся достаточно высокие требования: вы сокий и н теллектуальны й уровень и способность к т в о р ч е ск о му мы ш лению участников п р о ц есса планирования; обязательная ориентация на перспективу; планирование долж но сп особствов ать повы ш ению в ер о ятн о сти достиж ения цели и сниж ению рисков; планирование не сам оцель, а лиш ь как средство достиж ения ц е ли; планирование означает сделать нем ы слим ое ранее возмож ны м. За счет планирования н ельзя полностью ликвидировать риски предприятия, так же как при помощ и компаса нельзя точно поп асть в желаемы й пункт, однако можно сущ ественно увеличить вероятность достиж ения поставленной цели. В традиционном подходе планирова156 |