|
3. Разработка организационной системы управления маркетинговыми процессами в рамках методологии контроллинга маркетинга. 3.1. Проектный подход к управлению маркетинговыми процессами В рамках диссертационного исследования автор ограничивается рассмотрением маркетинговых процессов на уровне предприятия. Как уже отмечалось в первой главе, под маркетинговым процессом следует понимать совокупность действий, фаз и отдельных этапов, которые необходимо реализовать для выведения продуктов и услуг на рынок или внедрения новшеств в собственные подразделения предприятия. В работах [8,56,63,142 и др.] выдвигается тезис о том, что маркетинговый процесс в большинстве случаев реализуется через отдельные мероприятия. При этом маркетинговые мероприятия могут реализовываться как последовательно, в соответствии с разработанной схемой разработки и внедрения, так и параллельно, то есть независимо друг от друга. Принципиально данный подход не вызывает возражений. Однако как в данной работе, так и в других анализируемых источниках, практически не исследованы конкретные методы и методики решения проблемы отнесения отдельных эта• пов маркетингового процесса к разряду маркетинговых проектов. В работе [142] утверждается, что каждое маркетинговое намерение может осуществляться на предприятии в форме проектного менеджмента, который трактуется как концепция организации и управления комплексными, неопределенными, рисковыми намерениями. Действительно, очень многие виды мероприятий в различных областях деятельности предприятия были реализованы на базе методологии и инструментария проектного менеджмента что подтверждается данными из литературы и практики. Статистика применимости проектного менеджмента для управления маркетинговыми процессами, на мой взгляд, вовсе не является подтверждением целесообразности использования данного подхода во всех случаях. К тому же, как отмечается в ряде работ [136,145 и др.], реализация проектных схем связана с достаточно большими затратами всех видов ресурсов и требует наличия квалифицированного персонала по управлению проектами. Практический опыт автора по консультированию предприятий различных сфер деятельности показывает, что в ряде случаев маркетинге158 |
3. Р а з р а б о т к а о р г ан и за ц и о н н о й си с т е м ы у п р а в л е н и я и н н о в а ц и о н н ы м и п р о ц ес с а м и в р а м к а х м ето д о л о ги и к о н т р о л л и н г а п р о ек то в 3.1. П р о е к т н ы й подход к у п р а в л е н и ю и н н о в а ц и о н н ы м и п р о ц ессам и В рамках диссертационного исследования мы ограничиваем ся рассм отрением инновационны х процессов на уровне предприятия. Как уже отм ечалось в первой главе, под инновационны м процессом следует понимать совокупность действий, фаз и отдельны х этапов, которые н е обходимо реализовать для вы ведения новых продуктов н услуг на р ы нок или внедрения новш еств в собственны е подразделения п р ед п р и ятия. В работе [111] вы двигается тезис о том, что и нновационны й процесс в больш инстве случаев реализуется через отдельны е и н н о в ационные проекты. При этом инновационны е проекты могут р еал и зо в ы ваться как последовательно, в соответствии с разработан н ой схем ой разработки и внедрения инновации, так и параллельно, то есть н еза в и симо друг от друга. П ринципиально данны й подход не вы зы вает в о з р а жений. Однако как в данной работе, так и в других анализируем ы х и с точниках, практически не исследованы конкретны е методы и м етодики реш ения проблемы отнесения отдельны х этапов инновационного п р о цесса к разряду инновационны х проектов. В работе [162] утверж дается, что каждое инновационное н ам ерение м ож ет осущ ествляться на предприятии в форме проектного м енеджмента, который трактуется как концепция организации и у п р а в л е ния комплексны ми, неопределенны м и, рисковы ми нам ерениям и. Д е й ствительно, очень многие виды инноваций в различны х областях д е я тельности предприятия были реализованы на базе м етодологии и и н с т рум ентария проектного м енедж м ента, что подтверж дается данны ми из литературы и практики. О бобщ енны е результаты исследования о б л а стей применения м етодологии проектного м енедж м ента в инн овац и он 174 ной деятельности представлены на ряс. 3.1. В частности, разработка и внедрение системы контроллинга в КБ «Газпромбанк» осущ ествляется в рамках проектной группы. Такой же подход имел место при создании новых систем кондиционирования воздуха на АО «ВЕЗА». С татистика применимости проектного м енедж мента для уп р ав л ения инновационны ми процессами, на каш взгляд, вовсе не является подтверж дением целесообразности использования данного подхода во всех случаях. К том у же, как отм ечается в ряде работ [15,69,95,11 1,1 13 и др.], реализация проектны х схем связана с достаточно больш ими затратами всех видов ресурсов и требует наличия к в алиф ицированного персонала по управлению проектами. П рактический опыт автора по консультированию предприятий различны х сфер д еятельности показывает, что ряде случаев инновационный процесс или его отдельны е этапы м огут реализовы ваться без создания проектных групп. В частности, разработка и внедрение системы управленческого учета и бю джетного планирования в КБ «Русский Ю жный Банк» осущ ествлялось в рамках сущ ествую щ ей ф ункциональной структуры управления. О боснование возможности и целесообразности использования м етодологии проектного менеджмента в качестве базы для планирования и управления инновационны ми процессами требует сравнения х арактеристик и особенностей проектов и инноваций. Кроме того, необходимо разработать методику количественного определения пороговой величины, при достиж ении которой инновационны й замысел целесообразно рассм атривать как проект. Анализ научно-исследовательских, методических и нормативных докум ентов, посвящ енны х вопросам управления проектами, показы вает, что сф ормировался практически единый взгляд относительно характеристик и особенностей проектов [15,69,118.127,146,152,159,162]. Проект определяется как замысел: 175 |