|
вый процесс или его отдельные этапы могут реализовываться без создания специальных служб. Обоснование возможности и целесообразности использования методологии проектного менеджмента в качестве базы для планирования и управления маркетинговыми процессами требует сравнения характеристик и особенностей проектов и мероприятий. Кроме того, необходимо разработать методику количественного определения пороговой величины, при достижении которой маркетинговый замысел целесообразно рассматривать как проект. Анализ научно-исследовательских, методических и нормативных документов, посвященных вопросам управления проектами, показывает, что сформировался практически единый взгляд относительно характеристик и особенностей проектов [49,80,81 и др.]. Проект определяется как замысел: имеющий четко сформулированную цель, носящий разовый характер и лежащий вне пределов повседневной рутины; чаще всего ориентированный на перспективу; ограниченный по персоналу, финансам и другим ресурсам, с четким установлением сроков начала и окончания работ; * отличающийся комплексностью, неопределенностью и рисками. Базисная система управления проектами исходит из следующих принципов: • каждая решаемая проблема должна структурироваться от общего к частному; • проблема должна решаться в установленной последовательности или по фазам, например, исследование, анализ, планирование, реализация, контроль; • использование обязательной последовательности шагов, например, поиск альтернативных решений, выбор оптимального решения и т.п. Названные принципы и соответствующая организационная структура, обеспечивающая их реализацию, образуют систему управления маркетинговыми процессами. При управлении маркетингом решаются две основные задачи: 1.Разработка плана маркетинга. 2. Эффективная организация исполнения плана. Первая задача подразумевает решение проблемы отнесения замысла к плану. Учитывая, что управление маркетингом требует значительных затрат, необходимо 159 |
ной деятельности представлены на ряс. 3.1. В частности, разработка и внедрение системы контроллинга в КБ «Газпромбанк» осущ ествляется в рамках проектной группы. Такой же подход имел место при создании новых систем кондиционирования воздуха на АО «ВЕЗА». С татистика применимости проектного м енедж мента для уп р ав л ения инновационны ми процессами, на каш взгляд, вовсе не является подтверж дением целесообразности использования данного подхода во всех случаях. К том у же, как отм ечается в ряде работ [15,69,95,11 1,1 13 и др.], реализация проектны х схем связана с достаточно больш ими затратами всех видов ресурсов и требует наличия к в алиф ицированного персонала по управлению проектами. П рактический опыт автора по консультированию предприятий различны х сфер д еятельности показывает, что ряде случаев инновационный процесс или его отдельны е этапы м огут реализовы ваться без создания проектных групп. В частности, разработка и внедрение системы управленческого учета и бю джетного планирования в КБ «Русский Ю жный Банк» осущ ествлялось в рамках сущ ествую щ ей ф ункциональной структуры управления. О боснование возможности и целесообразности использования м етодологии проектного менеджмента в качестве базы для планирования и управления инновационны ми процессами требует сравнения х арактеристик и особенностей проектов и инноваций. Кроме того, необходимо разработать методику количественного определения пороговой величины, при достиж ении которой инновационны й замысел целесообразно рассм атривать как проект. Анализ научно-исследовательских, методических и нормативных докум ентов, посвящ енны х вопросам управления проектами, показы вает, что сф ормировался практически единый взгляд относительно характеристик и особенностей проектов [15,69,118.127,146,152,159,162]. Проект определяется как замысел: 175 имею щ ий четко сф орм улированную цепь, носящ ий разовы й характер и леж ащ ий вне пределов п овседневной рутины ; чаще всего о ри ен ти рован н ы й на перспективу; ограниченны й по п ерсон алу, ф инансам и другим ресурсам, с четким установлением сроков начала и окончания работ; отличаю щ ийся ком п лексн остью , н еоп ределен н остью и рисками. Базисная система у п р ав л ен и я проектам и и сход и т из следую щ их принципов: • каждая реш аем ая проблем а долж на ст р уктури роваться от общ его к частному; • проблема долж на реш аться в устан овлен н ой п о следовательн ости или по фазам, наприм ер, план и рован и е, разработка, реализация; • и спользование о бязательн ой п оследовательн ости ш агов, н ап р и мер, поиск альтернативны х реш ений, выбор оп ти м альн ого реш ения и т.п. Н азванны е п ринципы и со о тветствую щ ая о рган и зац и он н ая ст р у к тура, обеспечиваю щ ая их реализацию , образую т систем у у п равлен и я проектами. При управлении проектам и реш аю тся две осн овн ы е задачи: 1 .Вы бор п равильного проекта. 2 .Э ф ф ективная орган и зац и я и сп олнения вы бранного проекта. Первая задача п одразум евает реш ение проблем ы отнесения за м ы сла к проекту. У читы вая, что у п рав лен и е проектам и требует зн ачи тельны х затрат, необходим о вы явить критерии и разработать м етодики для отнесения и н н овационного нам ерения к категории проекта. Р еш ение второй задачи предп олагает обоснование и выбор о р ган и зац и о н ной системы проектн ого управлен и я, обесп ечи ваю щ ей дости ж ен и е р езультаты при м иним альны х издерж ках на менеджмент. 177 |