Проверяемый текст
(Диссертация 2004)
[стр. 169]

вестных преимуществах реализация данной схемы требует достаточно больших затрат ресурсов, а это не всегда экономически оправдано.
Итак, в результате проведенных исследований установлено, что не смотря на практически полное соответствие характеристик проектов и
мероприятий, не всякие маркетинговые намерения целесообразно рассматривать как проекты.
Предложенная в диссертации методика расчета взвешенного показателя уровня
новизны намерений позволяет не только выявить пороговое значение, при достижении которого инновацию целесообразно рассматривать как проект, но и помогает выбрать наиболее рациональные схемы проектного менеджмента для различных уровней новизны проекта.
Возможность выбора наиболее адекватной схемы проектного менеджмента уже на этапе оценки конкретных намерений снижает сроки и затраты на построение организационной системы планирования и управления
маркетинговыми процессами.
Автор считает, что существует взаимосвязь между признаком классификации проекта и оргструктурой маркетинга.
В результате анализа структур служб маркетинга более 100 российских предприятий, среди которых ОАО “Красный октябрь”, “Лианозовский молочный комбинат”, Серпуховской завод “Металлист” и др.
сложилась зависимость показанная в таблице 3.3.
Из таблицы видно, что на различных предприятиях, реализующих проекты с характерными признаками, используются различные структуры служб маркетинга.
Безусловно, подобные предпочтения, в большинстве случаев, стихийны и используются без сложных аналитических расчетов.
Оаблица 3.3 Влияние оргструктуры на вид проекта 168 Оргструктуры маркетинга/ проекты Влияние на маркетинг Функциональная Продуктовая Рыночная Ориентированная на покупателя Региональная Матричная Монопроект да Да нет Да Да нет нет Мультилроект да да/нет да/нет да/нет Да да/нет да/нет Мегапроект да нет да нет Дд Дд Дд Социальный да/нет нет да/нет нет Да Дэ Да Экономический нет нет нет нет • нет нет нет Организационный нет нет нет нет нет нет нет Технический нет нет нет нет нет нет нет Образовательный нет нет нет нет нет нет нет
[стр. 187]

ектную я координационную формы с разделением сфер ком петентности между руководителем проекта и линейны м руководителем .
О днако следует помнить, что м атричная форма организации требует наличия вы сокого уровня ком м уникации и квалиф икации специалистов.
Что к а с ается России, то как матричная, так и чисто проектная форм а п р о ек тн о го уп равления распространены не столь широко, Во многом это о б ъ я сняется недостаточно развитой теорией и небольш им опы том у п р а в л ения проектами, а такж е традиционно слабы ми ком м уникациям и на о т е чественны х предприятиях.
Для относительно просты х инновационны х проектов п ред п очти тельны м и являю тся схемы ф ункционального и п р о ектн о координационного (ш табного) менеджмента, И нновационны е проекты среднего уровня слож ности м огут управляться по схеме чисто п р о ек тного м енедж м ента, однако не следует забы вать, что при всех и звестных преим ущ ествах реали зац и я данной схемы требует достаточно больш их затрат ресурсов, а это не всегда экономически оправдано.
Итак, в результате проведенны х исследований установлено, что не см отря на практически полное соответствие хар актер и сти к п роектов и
инноваций, не всякие инновационны е нам ерения целесообразно рассм атривать как проекты .
П редлож енная в ди ссертац и и м етодика расчета взвеш енного показателя уровня
инновативности нам ерений позволяет не только выявить пороговое значение, при достиж ении к о то рого инновацию целесообразно рассм атривать как проект, но и п о м о гает вы брать наиболее рац и он альн ы е схемы проектного м енедж м ента для различны х уровней инновативности проекта.
В озм ож ность выбора н аи более адекватной схемы проектного м енедж м ента уже на этапе оценки конкретны х намерений сниж ает сроки и затраты на построение орган и зационной системы п ланирования и управления
и н н овационны м и процессами.
187

[Back]