• планирование и контроль параметров маркетингового процесса осуществляются только по “узким местам”, т.е. внимание концентрируется не на всех, а лишь на определяющих параметрах процесса; • контроль плановых величин и анализ возникающих отклонений проводится на основе сравнения трех величин: план факт желаемая перспектива; • контроль правильности целей инновации и достигаемого результата маркетингового процесса; • системная оценка полученных результатов на отдельных фазах маркетингового процесса; Например, если одно из функциональных подразделений, участвующих в реализации процесса перевыполнило плановое задание по объему выполненных работ, то вполне возможно, что израсходовано больше средств, чем это запланировано бюджетом процесса для этой фазы. Односторонняя оценка может привести к ошибочному заключению об эффективности хода реализации процесса. Прежде чем перейти к рассмотрению функций и задач контроллинга маркетинговых процессов, хотелось бы обратить внимание на тот факт, что ряд исследователей [63,50 и др.] разделяют планирование и контроллинг как две последова• тельные и самостоятельные функции. В соответствие с концепцией и методологией контроллинга, принятыми в диссертации, такой подход не вполне неудовлетворителен, так как контроллинг не сводится к учету и контролю. Контроллинг не следует за планированием. Он поддерживает методически и информационно как сам процесс планирования, так и функции маркетинга [63]. Основная функция контроллинга маркетинговых процессов заключается в информационно-аналитической и методической поддержке процессов планирования, учета, контроля и анализа параметров процесса, а также консультировании руководства при выработке решений относительно дальнейшего хода реализации фаз процесса. В большинстве работ по управлению процессами основное внимание уделяется оперативным задачам контроллинга [50,104 и др.]. На наш взгляд, это вполне оправдано для процессов с низким уровнем новизны. Однако когда речь идет об маркетинговых процессах, то представляется целесообразным выделение как one173 |
контроль без планирования невозможен. Чтобы контур обратной связи функционировал, нужна инф орм ация о ходе реализации проекта. П одразделения, участвую щ ие в р еа л и зации проекта, ответственны за достиж ение поставленны х целей и с о блюдение плановы х величин по срокам и затратам. П оступаю щ ая из этих подразделений информация п озволяет получить обобщ енную к а р тину по всему проекту и предотвращ ать или компенсировать во зн и кающие отклонения. Возмущ аю щ ие воздействия должны вы являться своевременно, иначе корректирую щ ие м ероприятия либо будут м ал о эффективны ми, либо вовсе бессмы сленны ми. Ж елательно предвидение возможных дерегулирую щ их возмущ ений и принятие контрмер с о р и ентацией иа перспективу. О сновы ваясь на м етодологии контроллинга, излож енной во в т о рой главе диссертации, в работе сф ормулированы основны е принципы контроллинга инновационны х проектов: • прогнозирование и планирование будущ его хода реализации фаз инновационного проекта должно базироваться на учете настоящ его с о стояния системы , при этом прош лое состояние забы вается; • планирование и контроль параметров инновационного проекта осущ ествляю тся только по «узким местам», т.е. внимание к он ц ен три руется не на всех, а лишь на определяю щ их параметрах проекта; • контроль плановы х величин и анализ возникаю щ их отклонений проводится на основе сравнения трех величин: п л а н ф а к т ж е л а е м ая п е р с п е к т и в а ; • контроль правильности целей инновации и достигаемого р езультата инновационного проекта; • системная оценка полученных результатов на отдельных фазах инновационного проекта. 189 Например, если одно из функциональны х подразделений, у ч аствующих в реализации проекта перевы полнило плановое задание по объему выполненных работ, то вполне возможно, что израсходовано больш е средств, чем это запланировано бю джетом проекта для этой ф азы. О дносторонняя оценка может привести к ош ибочному заключению об эф ф ективности хода реализации проекта. Прежде чем перейти к рассм отрению функций и задач кон троллинга инновационных проектов, хотелось бы обратить внимание на тот факт, что ряд исследователей [152,162 и др.] разделяю т планирование и контроллинг как две последовательны е и самостоятельны е функции. В соответствие с концепцией и м етодологией контроллинга, приняты ми в диссертации, такой подход является ош ибочным, так как контроллинг не сводится к учету и контролю. К онтроллинг не следует за п л анированием. Он п оддерж ивает м етодически и инф ормационно хак сам процесс планирования, так и остальны е ф ункции м енедж мента [116]. Основная функция контроллинга инновационны х проектов заклю чается в инф орм ационно-аналитической и м етодической поддерж ке процессов планирования, учета, контроля и анализа параметров п роекта, а также консультировании руководства при выработке реш ений относительно дальнейш его хода реализации фаз проекта. В больш инстве работ по управлению проектами основное вним ание уделяется оперативны м задачам контроллинга [15,152,159,162,163 и др.]. На наш взгляд, это вполне оправдано для проектов с низким уровнем инновативности. Однако когда речь идет об инновационны х проектах, то представляется целесообразны м вы деление как о п ерати вного, так и стратегического уровней контроллинга, функции и задачи которых сущ ественно различаю тся [46,113], В стратегическом аспекте контроллинг поддерж ивает процесс принятия реш ений о направлении инновационной деятельности, основываясь на инструментарии стратегического контроллинга, р ассм о т190 |