|
ративного, так и стратегического уровней контроллинга, функции и задачи которых существенно различаются [50]. В стратегическом аспекте контроллинг поддерживает процесс принятия решений о направлении маркетинговой деятельности, основываясь на инструментарии стратегического контроллинга, рассмотренного в работах [50,102,103]. Базируясь на результатах анализа шансов и рисков, а также сильных и слабых сторон предприятия, контроллинг помогает менеджерам отсеивать стратегически неперспективные маркетинговые идеи. Оперативный контроллинг в большей степени направлен на поддержку процессов планирования, контроля и регулирования текущего хода реализации маркетинговых процессов. Рассмотрим задачи контроллинга в сфере планирования маркетинговых процессов. Следует подчеркнуть, что контроллинг не занимается разработкой и реализацией планов маркетингового процесса. Эти функции возложены на руководство предприятия и отдельных функциональных подразделений. Однако специалисты подразделений контроллинга отвечают за разработку методик и инструментов планирования, которые предоставляются в распоряжение руководства проектной группы. Прежде чем перейти к исследованию содержания задач контроллинга, рассмотрим разработанный в диссертации процесс планирования маркетингового процесса, представленный на рис.3.4. Сформулированная стратегическим руководством предприятия цель маркетингового процесса с помощью процедуры формирования структурного плана разбивается на отдельные подцели, задачи и действия. Затем планируются отдельные параметры: перечень мероприятий, формируемый посредством составления спецификации работ; 174 |
Например, если одно из функциональны х подразделений, у ч аствующих в реализации проекта перевы полнило плановое задание по объему выполненных работ, то вполне возможно, что израсходовано больш е средств, чем это запланировано бю джетом проекта для этой ф азы. О дносторонняя оценка может привести к ош ибочному заключению об эф ф ективности хода реализации проекта. Прежде чем перейти к рассм отрению функций и задач кон троллинга инновационных проектов, хотелось бы обратить внимание на тот факт, что ряд исследователей [152,162 и др.] разделяю т планирование и контроллинг как две последовательны е и самостоятельны е функции. В соответствие с концепцией и м етодологией контроллинга, приняты ми в диссертации, такой подход является ош ибочным, так как контроллинг не сводится к учету и контролю. К онтроллинг не следует за п л анированием. Он п оддерж ивает м етодически и инф ормационно хак сам процесс планирования, так и остальны е ф ункции м енедж мента [116]. Основная функция контроллинга инновационны х проектов заклю чается в инф орм ационно-аналитической и м етодической поддерж ке процессов планирования, учета, контроля и анализа параметров п роекта, а также консультировании руководства при выработке реш ений относительно дальнейш его хода реализации фаз проекта. В больш инстве работ по управлению проектами основное вним ание уделяется оперативны м задачам контроллинга [15,152,159,162,163 и др.]. На наш взгляд, это вполне оправдано для проектов с низким уровнем инновативности. Однако когда речь идет об инновационны х проектах, то представляется целесообразны м вы деление как о п ерати вного, так и стратегического уровней контроллинга, функции и задачи которых сущ ественно различаю тся [46,113], В стратегическом аспекте контроллинг поддерж ивает процесс принятия реш ений о направлении инновационной деятельности, основываясь на инструментарии стратегического контроллинга, р ассм о т190 ренного в работах [46,113,145,151]. Базируясь на результатах анализа шансов и рисков, а также сильных и слабы х сторон предприятия, контроллинг пом огает менеджерам отсеивать стратегически н еп ерсп екти вные инновационны е идеи. О перативны й контроллинг в больш ей степени направлен на п оддержку процессов планирования, контроля и регулирования текущ его хода реализации инновационны х проектов. Рассмотрим задачи контроллинга в сф ере планирования и н н о в ационных проектов. Следует подчеркнуть, что контроллинг не зан и м ается разработкой и реализацией планов инновационного проекта. Эти функции возлож ены на руководство предприятия и отдельны х ф у н к циональны х подразделений. Однако специалисты подразделений к о н троллинга отвечает за разработку м етодик и инструментов п л ан и р о вания, которые предоставляю тся в распоряж ение руководства проектной группы. П реж де чем перейти к исследованию содерж ания задач ко н тр о л линга, рассм отрим разработанны й в диссертации процесс планирования инновационного проекта, представленны й на р и с.3.4. Сф ормулированная стратегическим руководством предприятия цель инновационного проекта с помощью процедуры ф орм ирования структурного плана разбивается на отдельны е подцели, задачи и д е й ст вия. Затем планирую тся отдельные параметры: перечень м ероприятий, форм ируем ы й посредством составления специф икации работ; сроки, определяемы е из планов по срокам реализации о тд ел ьных фаз (ф ункций, объектов) проекта; ресурсы, определяемы е из плана м ощ ностей; • затраты, определяемы е из сметы расходов. Для комплексны х инновационны х проектов, отличаю щ ихся вы со ким уровнем инновативности и неопределенности, предложено не191 |