|
Тем не менее, обобщение результатов исследований, представленных в работах [129,131], а также фактических данных, полученных на отечественных и зарубежных предприятиях, показывает, что для маркетинговых процессов, длящихся от 1до 2 лет, наиболее часто используется следующая периодичность: •текущий контроль 1раз в месяц; •промежуточные отчеты перед руководством предприятия 1раз в квартал; •сообщение контроллинга для проектной группы 1раз в два месяца. Конечно, речь идет об усредненных данных. Например, в процессе разработки и выведения на рынок системы кондиционирования воздуха на фирме АО “ВЕЗА”, практиковалась отчетность с переменным интервалом: на начальных и последних этапах процесса текущие отчеты предоставлялись 1 раз в две недели. Отчетность по фазам конструирования и отработки технологии осуществлялась 1 раз в 1,5-2 месяца. Это объясняется тем, что в данном конкретном проекте степень определенности была гораздо выше в технической части процесса по сравнению с оценкой альтернатив изделия и выведением опытных образцов на рынок. Анализ перечисленных выше работ, в которых отражены вопросы документирования хода реализации процесса, а также изучение документооборота на предприятиях, ставших базой диссертационного исследования показывает, что формы документов не имеют жесткой регламентации. Для того чтобы информацию можно было использовать в полном объеме, нужна соответствующая систематика в качестве связующего звена между источником информации и адресатом. Документация, за ведение которой отвечает руководитель процесса, может быть классифицирована укрупненно на две части: 1. Динамическая часть: краткий отчет; отчет о ходе процесса; анализ тренда по срокам выполнения; отчет о произведенных затратах; анализ соотношения сроки-затраты. 2. Статическая часть: 183 |
данных, подученны х на отечественны х и зарубеж ны х предприятиях, показы вает, что для инновационны х проектов, длящ ихся от 1 до 2 лет, наиболее часто используется следую щ ая периодичность: -текущ ий контроль 1 раз в месяц; пром еж уточны е отчеты перед руководством I раз в предприятия квартал; сообщ ение контроллинга для проектной 1 раз в два группы месяца. К онечно, речь идет об усредненны х данных. Н апример, в п р о ц ессе разработки и вы ведения на ры нок систем ы кондиционирования в о здуха на фирме АО «ВЕЗА», п ракти ковалась отчетность с переменны м интервалом : на начальны х и последних этапах проекта текущ ие отчеты предоставляли сь 1 раз в две недели. О тчетность по фазам к о н стр у и р о вания и отработки технологии осущ ествлялась 1 раз в 1,5-2 м есяца. Это объясняется тем, что в данном конкретном проекте степень о п р е деленности была гораздо выш е в технической части проекта по ср а в н ению с оценкой альтернатив изделия и вы ведением опы тны х образцов на рынок. А нализ перечисленны х выш е работ, в которы х отражены вопросы докум ентирования хода реализации проекта, а также изучение д о к у м ентооборота на предприятиях, ставш их базой диссертационного и сследования (см. П рилож ение № 1 ), показы вает, что формы докум ентов не им ею т ж есткой реглам ентации. Для того чтобы информацию можно было использовать в полном объеме, нуж на соответствую щ ая си стем атика в качестве связую щ его звена меж ду источником инф орм ации и адресатом. Д окументация, за ведение которой отв еч ает руководитель п р о екта, м ож ет быть классиф ицирована укрупненно на две части: 1. Д инам ическая часть: 202 краткий отчет; отчет о ходе процесса; анализ тренда по срокам выполнения; отчет о произведенны х затратах; анализ соотнош ения сроки-затраты . 2. Статическая часть: организационная структура и распределение ответственности; структурны й план инновационного проекта; план имеющ ихся мощ ностей (ресурсов); план-граф ик или сетевой план (классический или м одиф ицированный с учетом особенностей реализации инновационных проектов). П ример формуляра краткого динамического отчета о ходе реализации инновационного проекта приведен в таблице 3.3 . Типы ф ормуляров документов динамического и статического характера пред ставлены в работах [159, 162, 170]. Д окументирование информации о проекте имеет особенное зн ачение с точки зрения дем онстрации ф ункциональны м подразделениям т о го факта, что контроллинг проекта не является самоцелью , а реш ает задачи м етодической и инструментальной поддерж ки процесса реали зации инновационного проекта. Регулярная и форм ализованная информация о проекте позволяет: • оценивать состояние хода проекта и стимулировать сотрудников к достиж ению плановых величин; • сделать доступной для всех информацию о возникаю щ их проблемах, что позволяет снизить количество ош ибок и увеличить вероятность своевременного реш ения проблемы; • лучш е использовать знание и опыт всех участников ин н овац и онного процесса. И спользование возм ож ностей современного уровня инф орм ационных технологий позволяет более оперативно и в комплексе осущ ест203 |