|
К задачам контроллинга процессов внутри проектной группы в первую очередь можно отнести: • детальная разработка информационной системы маркетинга для уточненного планирования и регулирования процесса; • планирование и контроль маркетингового процесса по фазам, этапам и отдельным мероприятиям; • предоставление отчета руководителю маркетинга и в центральный контроллинг. Позитивные и негативные аспекты различных альтернатив взаимодействия центрального контроллинга и контроллинга по направлениям рутинной деятельности предприятия рассмотрены в работах (59,60]. В дальнейшем, полученные выводы будут учитываться при оценке альтернативных форм проектной организации, без подробного их рассмотрения. Следует заметить, что если маркетинговый проект реализуется не в рамках проектной схемы, то рассматривается вопрос взаимодействия центрального контроллера с контроллером того функционального подразделения, которому поручено управлять проектом. В чисто проектной схеме организации, используемой как правило для реализации одного или совсем небольшого количества крупных процессов, наиболее целесообразным является функциональное взаимодействует контроллера процесса с центральным контроллером, представленное на рис.3.8 . Основной аспект взаимодействия заключается в предоставлении отчетности для центрального контроллинга по текущим результатам реализации процесса. Кроме того, контроллер процесса может получать из центрального контроллинга необходимую информацию, касающуюся функционирования основных подразделений предприятия, а также информацию относительно изменения рамочных условий реализации процесса. Учитывая большое влияние крупных и комплексных процессов на деятельность предприятия в целом, взаимодействие центрального контроллинга и контроллинга процессов должно быть особенно интенсивным и координированным. 190 |
Прежде чем перейти к реш ению проблемы позиционирования контроллинга в организационной схеме проектного управления, р а с смотрим распределении функций и задач контроллинга между ц ен тральным контроллингом и контроллингом отдельного проекта. Е ст ественно, что приведенны е ниже рассуж дения и выводы справедливы лишь для тех предприятий, которые имею т в своей структуре как ц ен тральную , так и локальную службы контроллинга. Ниже перечислены основные задачи контроллинга проектов, реш аемые на уровне центрального контроллинга: • создание организационны х предпосы лок для построения си с т емы проектного управления на предприятии; • интегрированное представление отчетной инф орм ации об и н н о вационном проекте на верхний уровень управления; • поддерж ка процесса выбора и координации инновационны х проектов в соответствии с планами предприятия. К задачам контроллинга проектов внутри проектной группы в первую очередь можно отнести: • детальная разработка информационной системы для у точн ен н ого планирования и регулирования проекта; • планирование и контроль проекта по фазам, этапам и отдельным м ероприятиям; • предоставление отчета руководителю проекта и в центральны й контроллинг. Позитивны е и негативны е аспекты различны х альтернатив взаи модействия центрального контроллинга и контроллинга по н ап р авл ениям рутинной деятельности предприятия рассмотрены в работах [46,116,140]. В дальнейш ем, полученные выводы будут учиты ваться при оценке альтернативны х форм проектной организации, без подробного их рассмотрения. 211 С ледует заметить, что если и н н овационны й проект реали зуется не в рамках проектной схемы, то рассм атри вается вопрос взаим одействия ц ентрального контроллера с к о н троллером того ф ун кц и он альн ого подразделения, которому п оручено у п рав лять проектом. В чнсто проектной схеме орган и зац и и , и сп ользуем ой как п равило для реализации одного или совсем н еб ольш ого количества крупных проектов, наиболее целесообразны м является ф ун кц и он альн ое взаим одей ствует контроллера проекта с центральны м кон троллером , п редставленное на р и с.3.8 . О сновной аспект взаи м одей стви я заклю чается в п редоставлен и и отчетности для цен трального кон тролли нга по те к у щ им р езультатам реализации проекта. К ром е того, кон троллер проекта м ож ет получать из ц ентрального к о н тролли нга необходим ую ин ф орм ацию, касаю щ ую ся ф у н кц и он и рован и я осн овн ы х п одразделен и й п р ед приятия, а также инф ормацию отн о си тел ьн о изм енения рам очны х у с ловий реализации проекта. У читы вая больш ое влияние крупны х и ком плексны х проектов на деятельн ость предприятия в целом , взаим одействие ц ен трального конт ролли н га и контроллинга п роектов долж но быть особенно и н те н си в ным и координированны м. В отдельны х случаях вполне ц елесообразно на пери од р еа л и зации проекта вы членение внутри цен трального кон тролли нга с п е ц и ал и стов, курирую щ их контроллера проекта [46]. Ф ункциональная схема п роектной организации наиболее эф ф ективно работает в случае реали зац и и небольш их и о тн оси тельн о п р о стых проектов носящ их в больш ей степ ен и локальны й характер. К ч и слу таких проектов м ож но отнести, наприм ер, переход на новую тех н о логию обработки или внедрение новой системы м отивации труда в цехе и т.п. Ф ункциональная схема проектной организации с вы делением служ бы контроллинга в каждом из основны х ф ункциональны х подраз212 |