|
191 Рис. 3.8. Контроллинг проекта в рамках чисто проектной организации В отдельных случаях вполне целесообразно на период реализации процесса вычленение внутри центрального контроллинга специалистов, курирующих контроллера процесса [59,60]. Функциональная схема организации маркетинга проектного типа наиболее эффективно работает в случае реализации небольших и относительно простых процессов носящих в большей степени локальный характер. К числу таких процессов можно отнести, например, переход на новую технологию обработки или внедрение новой системы мотивации труда в цехе и т.п. Функциональная схема организации маркетинга проектной формы с выделением службы контроллинга в каждом из основных функциональных подразделений предприятии представлена на рис.3.9. Такой подход возможен для крупных предприятий с децентрализацией функций оперативного руководства. Однако рассуждения и выводы относительно форм взаимодействия служб контроллинга |
С ледует заметить, что если и н н овационны й проект реали зуется не в рамках проектной схемы, то рассм атри вается вопрос взаим одействия ц ентрального контроллера с к о н троллером того ф ун кц и он альн ого подразделения, которому п оручено у п рав лять проектом. В чнсто проектной схеме орган и зац и и , и сп ользуем ой как п равило для реализации одного или совсем н еб ольш ого количества крупных проектов, наиболее целесообразны м является ф ун кц и он альн ое взаим одей ствует контроллера проекта с центральны м кон троллером , п редставленное на р и с.3.8 . О сновной аспект взаи м одей стви я заклю чается в п редоставлен и и отчетности для цен трального кон тролли нга по те к у щ им р езультатам реализации проекта. К ром е того, кон троллер проекта м ож ет получать из ц ентрального к о н тролли нга необходим ую ин ф орм ацию, касаю щ ую ся ф у н кц и он и рован и я осн овн ы х п одразделен и й п р ед приятия, а также инф ормацию отн о си тел ьн о изм енения рам очны х у с ловий реализации проекта. У читы вая больш ое влияние крупны х и ком плексны х проектов на деятельн ость предприятия в целом , взаим одействие ц ен трального конт ролли н га и контроллинга п роектов долж но быть особенно и н те н си в ным и координированны м. В отдельны х случаях вполне ц елесообразно на пери од р еа л и зации проекта вы членение внутри цен трального кон тролли нга с п е ц и ал и стов, курирую щ их контроллера проекта [46]. Ф ункциональная схема п роектной организации наиболее эф ф ективно работает в случае реали зац и и небольш их и о тн оси тельн о п р о стых проектов носящ их в больш ей степ ен и локальны й характер. К ч и слу таких проектов м ож но отнести, наприм ер, переход на новую тех н о логию обработки или внедрение новой системы м отивации труда в цехе и т.п. Ф ункциональная схема проектной организации с вы делением служ бы контроллинга в каждом из основны х ф ункциональны х подраз212 делений предприятии представлена на р и с .3.9. Такой подход в озм ожен для крупны х предприятий с децентрализацией ф ункций о п ерати вного руководства. О днако рассуж дения и выводы относительно форм взаим одействия служ б контроллинга остаю тся справедливы м и в случае отсутствия ф ункциональны х контроллеров в основны х подразделениях. Контроллер ф ункционального подразделения, в рам ках которого осущ ествляется проект, обеспечивает поддерж ку процесса п лан и рования сроков, затрат и потоков Кеш Флоу. В случае необходим ости п р о водит инвестиционны е расчеты, а также ведет учет и предоставляет отчетность руководителю ф ункционального п одразделения, о тв етс твенному за реализацию инновационного проекта. И нтенсивность ф у н к ционального взаим одействия с центральны м контроллером и к он троллерами других подразделений чащ е всего не очень высока, так как в основном речь идет о м алом асш табны х проектах. Если возникает необходим ость взаим одействия контроллера п р о екта с другим и ф ункциональны м и подразделениям и, то его реш ение в данной схеме по гори зон тали может вызвать проблемы . Вы ход на ц ен трального контроллера или руководителя подразделения сниж ает у р о вень оп еративности реш ения вопросов. М атричная форма проектной организации, как отм ечается в ряде работ[141,154 и др.], относится к числу наиболее распространенны х в практике проектного управления. Как правило, вы деляется сп ец и альная руководящ ая группа, работаю щ ая по принципу инновационного комитета, вклю чаю щ ая представителей практи чески всех основны х подразделений предприятия. Она занимается разработкой концепции, целей и задач инновационны х проектов, а также вы деляет ресурсы , н еобходимые для нх реализации. Руководящ ая группа назначает руководителей отдельны х проектов. Руководитель отдельного проекта (для особо крупных проектов целесообразно создание коллективного органа руководства) планирует 214 |