|
остаются справедливыми в случае отсутствия функциональных контроллеров в основных подразделениях. Контроллер функционального подразделения, в рамках которого осуществляется проект, обеспечивает поддержку процесса планирования сроков, затрат и потоков Кеш Флоу. В случае необходимости проводит необходимые расчеты, а также ведет учет и предоставляет отчетность руководителю маркетинга, ответственному за реализацию маркетингового процесса. Интенсивность функционального взаимодействия с центральным контроллером и контроллерами других подразделений чаще всего не очень высока, так как в основном речь идет о маломасштабных процессах. те Рис. 3.9. Контроллинг проекта в рамках функциональной схемы организации. Если возникает необходимость взаимодействия контроллера процесса с другими функциональными подразделениями, то его решение в данной схеме по горизонтали может вызвать проблемы. Выход на центрального контроллера или руководителя подразделения снижает уровень оперативности решения вопросов. |
делений предприятии представлена на р и с .3.9. Такой подход в озм ожен для крупны х предприятий с децентрализацией ф ункций о п ерати вного руководства. О днако рассуж дения и выводы относительно форм взаим одействия служ б контроллинга остаю тся справедливы м и в случае отсутствия ф ункциональны х контроллеров в основны х подразделениях. Контроллер ф ункционального подразделения, в рам ках которого осущ ествляется проект, обеспечивает поддерж ку процесса п лан и рования сроков, затрат и потоков Кеш Флоу. В случае необходим ости п р о водит инвестиционны е расчеты, а также ведет учет и предоставляет отчетность руководителю ф ункционального п одразделения, о тв етс твенному за реализацию инновационного проекта. И нтенсивность ф у н к ционального взаим одействия с центральны м контроллером и к он троллерами других подразделений чащ е всего не очень высока, так как в основном речь идет о м алом асш табны х проектах. Если возникает необходим ость взаим одействия контроллера п р о екта с другим и ф ункциональны м и подразделениям и, то его реш ение в данной схеме по гори зон тали может вызвать проблемы . Вы ход на ц ен трального контроллера или руководителя подразделения сниж ает у р о вень оп еративности реш ения вопросов. М атричная форма проектной организации, как отм ечается в ряде работ[141,154 и др.], относится к числу наиболее распространенны х в практике проектного управления. Как правило, вы деляется сп ец и альная руководящ ая группа, работаю щ ая по принципу инновационного комитета, вклю чаю щ ая представителей практи чески всех основны х подразделений предприятия. Она занимается разработкой концепции, целей и задач инновационны х проектов, а также вы деляет ресурсы , н еобходимые для нх реализации. Руководящ ая группа назначает руководителей отдельны х проектов. Руководитель отдельного проекта (для особо крупных проектов целесообразно создание коллективного органа руководства) планирует 214 |