|
Матричная форма проектной организации, как отмечается в ряде работ[68,106, 142 и др.], относится к числу наиболее распространенных в практике управления маркетингом. 193 Рис. 3.10. Контроллинг проектов в рамках матричной схемы организации. Как правило, выделяется специальная руководящая группа, работающая по принципу маркетингового комитета, включающая представителей практически всех основных подразделений предприятия. Она занимается разработкой концепции, целей и задач маркетинговых процессов, а также выделяет ресурсы, необходимые для их реализации. Руководящая группа назначает руководителей отдельных процессов. Руководитель отдельного процесса (для особо крупных процессов целесообразно создание коллективного органа руководства) планирует и координирует деятельность рабочих групп. При этом он опирается как на специалистов в области предмета инновации, так и на специалистов-методистов, к числу которых могут относиться контроллеры процессов, являющиеся членами рабочих групп. Структурная схема матричной формы организации проектного управления представлена на рис.3.10. Контроллеры процессов функционально взаимодейст |
делений предприятии представлена на р и с .3.9. Такой подход в озм ожен для крупны х предприятий с децентрализацией ф ункций о п ерати вного руководства. О днако рассуж дения и выводы относительно форм взаим одействия служ б контроллинга остаю тся справедливы м и в случае отсутствия ф ункциональны х контроллеров в основны х подразделениях. Контроллер ф ункционального подразделения, в рам ках которого осущ ествляется проект, обеспечивает поддерж ку процесса п лан и рования сроков, затрат и потоков Кеш Флоу. В случае необходим ости п р о водит инвестиционны е расчеты, а также ведет учет и предоставляет отчетность руководителю ф ункционального п одразделения, о тв етс твенному за реализацию инновационного проекта. И нтенсивность ф у н к ционального взаим одействия с центральны м контроллером и к он троллерами других подразделений чащ е всего не очень высока, так как в основном речь идет о м алом асш табны х проектах. Если возникает необходим ость взаим одействия контроллера п р о екта с другим и ф ункциональны м и подразделениям и, то его реш ение в данной схеме по гори зон тали может вызвать проблемы . Вы ход на ц ен трального контроллера или руководителя подразделения сниж ает у р о вень оп еративности реш ения вопросов. М атричная форма проектной организации, как отм ечается в ряде работ[141,154 и др.], относится к числу наиболее распространенны х в практике проектного управления. Как правило, вы деляется сп ец и альная руководящ ая группа, работаю щ ая по принципу инновационного комитета, вклю чаю щ ая представителей практи чески всех основны х подразделений предприятия. Она занимается разработкой концепции, целей и задач инновационны х проектов, а также вы деляет ресурсы , н еобходимые для нх реализации. Руководящ ая группа назначает руководителей отдельны х проектов. Руководитель отдельного проекта (для особо крупных проектов целесообразно создание коллективного органа руководства) планирует 214 и координирует деятельность рабочих групп. П ри этом он опирается как на специалистов в области предм ета инновации, так и на специалистов-м етодистов, к числу которы х м огут о тн оси ться контроллеры п р о ектов, являю щ и еся членам и рабочих групп. С труктурная схема м атричной формы орган и зац и и проектного уп равлен и я представлена на р и с .3.10. К онтроллеры п роектов ф у н к ц и о нально взаим одействую т с ц ентральны м контроллингом в основном по вопросам м етодического и и н струм ен тальн ого характера, а такж е в плане п редоставления отч етн о сти для вы сш его руководства. Если в о р ган и зац и он н ой структуре п редп ри яти я п редусм отрен о н али чи е к о н троллеров в основны х ф ун кц и он альн ы х п одразделениях, то ко н тр о л л еры п роектов взаи м одей ствую т с кон троллерам и подразделен и й в части коорди н ац и и сроков, калькуляции затрат и стои м остн ой оц ен к и услуг, оказы ваем ы х подразделениям и проектной группе. Р ассм отренная схема м атричной о р ган и зац и и мож ет служ ить в кач естве базовой для о сущ ествлен и я м ульти п роектн ого управлен и я. До сих пор рассм атр и вал и сь организационны е схем ы реали зац и и ин н овационны х проектов и задач контроллинга проектов в рам ках одного предприятия. О днако, как уже отм ечалось во второй главе д и с се р тации, возм ож ны стратегии о сущ ествлен и я ин н овац и он н ой д е я тел ьн о сти в рам ках различны х форм кооперации. Как правило это прои сходи т по следую щ им причинам: • объем проекта превы ш ает имею щ иеся м ощ ности (персонал, оборудование, площ ади и т.п .) одного предприятия; • чрезм ерная слож ность и ком плексность п роекта, требую щ ая и с пользования ресурсов других отраслей (м аш и н остроен и е, электрон и ка, строи тельство и т.д.); • трудности ф инан си рован и я и отсутстви е гарантии на требуем ую сумму кредита; 2 1 6 |