|
вуют с центральным контроллингом в основном по вопросам методического и инструментального характера, а также в плане предоставления отчетности для высшего руководства. Если в организационной структуре предприятия предусмотрено наличие контроллеров в основных функциональных подразделениях, то контроллеры процессов взаимодействуют с контроллерами подразделений в части координации сроков, калькуляции затрат и стоимостной оценки услуг, оказываемых подразделениями проектной группе. Рассмотренная схема матричной организации может служить в качестве базовой для осуществления мультипроектного управления. До сих пор рассматривались организационные схемы реализации маркетинговых процессов и задач контроллинга процессов в рамках одного предприятия. Однако, как уже отмечалось во второй главе диссертации, возможны стратегии осуществления маркетинговой деятельности в рамках различных форм кооперации. Как правило это происходит по следующим причинам: • объем процесса превышает имеющиеся мощности (персонал, оборудование, площади и т.п.) одного предприятия; • чрезмерная сложность и комплексность процесса, требующая использова* ния ресурсов других отраслей; • трудности финансирования; • слишком высокий риск процессов, который не под силу одному предприятию; Принципиальные схемы взаимодействия участников кооперации по реализации маркетинговых процессов представлены на рис. 3.11 и подробно рассмотрены в работах [115,141]. В первой схеме реализуется принцип создания участниками кооперации совместного бюро. Во второй схеме системное руководство проектом осуществляется одним предприятием-лидером, например, предприятием А. Для первой схемы целесообразно формирование центрального контроллинга в качестве штаба при совместном бюро. Его задача заключается в координации и взаимодействии с подразделениями контроллинга предприятий А, В и С. В ос194 |
и координирует деятельность рабочих групп. П ри этом он опирается как на специалистов в области предм ета инновации, так и на специалистов-м етодистов, к числу которы х м огут о тн оси ться контроллеры п р о ектов, являю щ и еся членам и рабочих групп. С труктурная схема м атричной формы орган и зац и и проектного уп равлен и я представлена на р и с .3.10. К онтроллеры п роектов ф у н к ц и о нально взаим одействую т с ц ентральны м контроллингом в основном по вопросам м етодического и и н струм ен тальн ого характера, а такж е в плане п редоставления отч етн о сти для вы сш его руководства. Если в о р ган и зац и он н ой структуре п редп ри яти я п редусм отрен о н али чи е к о н троллеров в основны х ф ун кц и он альн ы х п одразделениях, то ко н тр о л л еры п роектов взаи м одей ствую т с кон троллерам и подразделен и й в части коорди н ац и и сроков, калькуляции затрат и стои м остн ой оц ен к и услуг, оказы ваем ы х подразделениям и проектной группе. Р ассм отренная схема м атричной о р ган и зац и и мож ет служ ить в кач естве базовой для о сущ ествлен и я м ульти п роектн ого управлен и я. До сих пор рассм атр и вал и сь организационны е схем ы реали зац и и ин н овационны х проектов и задач контроллинга проектов в рам ках одного предприятия. О днако, как уже отм ечалось во второй главе д и с се р тации, возм ож ны стратегии о сущ ествлен и я ин н овац и он н ой д е я тел ьн о сти в рам ках различны х форм кооперации. Как правило это прои сходи т по следую щ им причинам: • объем проекта превы ш ает имею щ иеся м ощ ности (персонал, оборудование, площ ади и т.п .) одного предприятия; • чрезм ерная слож ность и ком плексность п роекта, требую щ ая и с пользования ресурсов других отраслей (м аш и н остроен и е, электрон и ка, строи тельство и т.д.); • трудности ф инан си рован и я и отсутстви е гарантии на требуем ую сумму кредита; 2 1 6 • слиш ком высокий риск проектов, который не под силу одному предприятию ; • требования заказчиков, чтобы проект реализовы вался несколькими фирмами, например, иностранны е инвесторы могут поставить в качестве условия реализацию части проекта отечественны ми предприятиями. П ринципиальны е схемы взаимодействия участников кооперации по реализации инновационны х проектов представлены ка рис. 3.11 и подробно рассмотрены в работах [150,152]. В первой схеме реализуется принцип создания участниками кооперации совместного бюро. Во второй схеме системное руководство проектом осущ ествляется одним предприятием-лидером, например, предприятием А. Для первой схемы целесообразно формирование центрального контроллинга в качестве штаба при совместном бюро. Его задача заклю чается в координации и взаим одействии с подразделениями контроллинга предприятий А, Б и С. В основном речь идет о координации функций и обработке отчетности относительно реализации частичных заданий. О тветственность за реализацию всего проекта возложена на с о вместное бюро, а предприятия А, В и С отвечаю т за части проекта. Во второй схеме роль центрального контроллинга вы полняет контроллинг предприятия А (лидер). Он осущ ествляет взаимодействие со служ бами контроллинга остальны х участников кооперации инновативны х партнеров и отвечает за результаты проекта в целом. П редприятия А» В и С отвечаю т за свои части проекта, оставляя системное руководство за предприятием А. В процессе исследования проблем позиционирования контроллинга проектов в различны х организационны х схемах проектного 218 |