|
новном речь идет о координации функций и обработке отчетности относительно реализации частичных заданий. Ответственность за реализацию всего процесса возложена на совместное бюро, а предприятия А, В и С отвечают за части процесса. Во второй схеме роль центрального контроллинга выполняет контроллинг предприятия А (лидер). Он осуществляет взаимодействие со службами контроллинга остальных участников кооперации инновативных партнеров и отвечает за результаты процесса в целом. Предприятия А, В и С отвечают за свои части процесса, оставляя системное руководство за предприятием А. В процессе исследования проблем позиционирования контроллинга процессов в различных организационных схемах проектного управления, сформированы задачи центрального контроллера и контроллера процессов, а также выявлены позиции, по которым они могут осуществлять взаимодействие. Полученные результаты нашли практическое применение в процессе выполнения работ по реорганизации организационной структуры управления КБ “Русский Южный Банк”. Были разработаны и приняты к внедрению предложения относительно позиционирования контроллинга в рамках функциональной структуры банка, а так• же должностная инструкция контроллера банка. На основании полученных в работе результатов было внесено и принято предложение по изменению оргструктуры управления КБ “Газпромбанк”. Это выразилось в создании “Управления контроллинга” в центральном офисе и введении штатных единиц контроллеров в филиалах банка. 195 |
• слиш ком высокий риск проектов, который не под силу одному предприятию ; • требования заказчиков, чтобы проект реализовы вался несколькими фирмами, например, иностранны е инвесторы могут поставить в качестве условия реализацию части проекта отечественны ми предприятиями. П ринципиальны е схемы взаимодействия участников кооперации по реализации инновационны х проектов представлены ка рис. 3.11 и подробно рассмотрены в работах [150,152]. В первой схеме реализуется принцип создания участниками кооперации совместного бюро. Во второй схеме системное руководство проектом осущ ествляется одним предприятием-лидером, например, предприятием А. Для первой схемы целесообразно формирование центрального контроллинга в качестве штаба при совместном бюро. Его задача заклю чается в координации и взаим одействии с подразделениями контроллинга предприятий А, Б и С. В основном речь идет о координации функций и обработке отчетности относительно реализации частичных заданий. О тветственность за реализацию всего проекта возложена на с о вместное бюро, а предприятия А, В и С отвечаю т за части проекта. Во второй схеме роль центрального контроллинга вы полняет контроллинг предприятия А (лидер). Он осущ ествляет взаимодействие со служ бами контроллинга остальны х участников кооперации инновативны х партнеров и отвечает за результаты проекта в целом. П редприятия А» В и С отвечаю т за свои части проекта, оставляя системное руководство за предприятием А. В процессе исследования проблем позиционирования контроллинга проектов в различны х организационны х схемах проектного 218 управлен и я, сф ормированы задачи цен трального контроллера и контроллера проектов, а также вы явлены позиции, по которы м они могут осущ ествлять взаимодействие. П олученны е результаты наш ли п ракти ческое прим енение в процессе вы полнения работ по реорганизации организационной структуры у п равлен и я КБ «Русский Ю жный Банк». Были разработаны и приняты к внедрению предлож ения относительно п озиц и он и рован и я кон тролли нга в рам ках ф ун кциональной структуры банка, а также долж ностная инструкция контроллера банка. На осн о в ании полученны х в работе р езу льтато в было внесено и принято п р едлож ение по изменению о ргструктуры у п равлен и я КБ «Газпромбанк». Это вы разилось в создании « У п равлен и я контроллинга» в центральном оф исе и введении ш татны х единиц контроллеров в ф илиалах банка. 220 |