|
(г.Волгоград) и других, большинство из них имеет систему контроля ресурсов и эффективности, которая спроектирована так, чтобы реагировать на ситуации, вместо того, чтобы активно ими управлять. По мнению С.Синха [149], система контроля должна включать интегрированные подсистемы со встроенными механизмами регулирования, с включением всех уровней управления и рядовых работников таким образом, чтобы повысить вероятность изменения ситуации в нужном направлении. В ряде работ автора [149 и др.] выдвигается и обосновывается положение о том, что система контроля вообще, и маркетингового процесса в частности, не должна быть направлена на поиск виновного. Ее задача заключается в выявлении причин и оценке отклонений с позиций перспективы, а также в оказании помощи по приведению параметров системы в требуемое состояние. Таким образом, в модели должен закладываться механизм реализации контроля за ходом маркетингового процесса на принципах контроллинга, изложенных в работах [50, 59,60,134,135]. Рассмотренные требования к свойствам организационной системы планирования и управления маркетинговым процессом, а также возможности использования основных принципов системного анализа и кибернетического управления, позволяют сформировать подход к построению структуры модели и определить логическую последовательность реализации ее блоков. Содержательное заполнение структурных элементов модели, а также выбор и обоснование наиболее целесообразных методов и инструментов решения задач маркетингового менеджмента предполагает исследование причин и факторов, в наибольшей степени влияющих на эффективность маркетингового процесса. Начнем с рассмотрения факторов внешней среды. Как показывает анализ моделей планирования и управления маркетинговыми процессами на предприятии, проведенный в первой главе, в 90-е годы нашего столетия практически все модели в разной степени учитывали влияние факторов внешней среды. В результате анализа первичных и вторичных источников информации об изменениях ситуаций на рынках, динамике и тенденциях развития экономических сообществ, требований клиентов и общественного сознания, были выявлены основные факторы 206 |
ния и тщ ательно продум анного процесса проектирования, другие основаны на случайном поиске и наследую т черты прош лы х систем [93]. Как показы ваю т результаты эм пирических исследований на р о ссийских предприятиях различны х сф ер деятельности: АО «М овен», ф абрика «К ондитер» (г.В оронеж ), завод им. В .А .Д егтярева (г.К овров), КБ «Газпромбанк», КБ «Русский Ю жный Банк» (г.В олгоград) и других, больш инство нз них и м еет систему контроля ресурсов и эф ф екти вн ости, которая спроектирована так, чтобы реагировать на ситуации, вм есто того, чтобы активно ими управлять. По мению С .С инка [93], система контроля долж на вклю чать интегрированны е подсистем ы со встроенны м и м еханизм ам и регулирования, с вклю чением всех уровней управления и рядовых работников таким образом, чтобы повы сить в ероятность изменения ситуации в нужном направлении. В ряде работ автора [46,113,116 и др.] вы двигается и обосновы вается полож ение о том, что система контроля вообщ е, и инновационного процесса в ч астности, не долж на быть направлена на поиск виновного. Ее задача заклю чается в вы явлении причин и оценке отклонений с п озиций перспективы , а также в оказании помощ и по приведению парам етров си с темы в требуемое состояние. Таким образом, в м одели долж ен заклады ваться м еханизм реал и зации контроля за ходом инновационного процесса на принципах контроллинга, изложенны х в работах [46,52,113,1 16,118,1441,168]. Рассмотренны е требования к свойствам организационной системы планирования и у п равлен и я инновационны м процессом , а такж е возмож ности использования основны х принципов систем ного анализа и кибернетического управления, позволяю т сф орм ировать подход к построению структуры модели и определить логическую п осл едо вател ь ность реализации ее блоков. С одерж ательное заполнение структурны х элем ентов модели, а такж е выбор и обоснование наиболее целесообразны х методов и и н ст 2 2 6 рументов решения задач инновационного менеджмента предполагает исследование причин и факторов, в наибольш ей степени влияю щ их на эффективность инновационного процесса. Начнем с рассмотрения факторов внеш ней среды. Как показывает анализ моделей планирования и управления инновационными процессами на предприятии, проведенный в первой главе, в 90-е годы наш его столетия практически все модели в разной степени учиты вали влияние факторов внешней среды. В результате анализа первичны х и вторичных источников информации об изменениях ситуаций на рынках, динамике и тенденциях развития экономических сообщ еств, требований клиентов и общ ественного сознания, были выявлены основные факторы внешней среды, которые, на наш взгляд, следует обязательно учиты вать при разработке м одели системы управления инновационны ми процессами на предприятии. С труктура выявленных факторов представлена на рис. 4.1. О становимся подробнее на каждом из них. Сокращ ение жизненного цикла продукции. В многочисленных исследованиях [8,11,30,67,89,97,103,111,138 и др.] анализирую тся статистические данные, характеризую щ ие динамику сокращ ения сроков жизненного цикла продукции. О собенно значительно сократилась продолж ительность жизни нововведений в период после второй мировой войны. Так, например, в м аш иностроении средний период смены инноваций снизился с 10-12 до 5-7 лет. В наиболее динамичных отраслях, таких как производство компью теров, современных средств электроники и др., жизненный цикл продукции сегодня составляет 2-3 года. По прогнозам к началу 3-го тысячелетия году будет производиться около 20 ты сяч различны х видов м икропроцессорных схем, в то время как в начале 90-х годов была создана лишь десятая часть от прогнозируемой величины. Несмотря на достаточно большие различия абсолютных величин сроков по отраслям, тенденция к 227 |