|
предприятия, включающий измерение и оценку шансов и рисков, сильных и слабых сторон предприятия. Виды и методы составления балансов рассматриваются, в основном, в работах зарубежных исследователей по вопросам стратегического менеджмента [129 и др.]. Разработанный при непосредственном участии автора на кафедре “Маркетинга” МИПК МГТУ им. Н.Э.Баумана метод анализа потенциалов предприятия позволяет выявить наиболее перспективные мероприятия по основным сферам деятельности: НИОКР, закупки ресурсов, производство, сбыт. Укрупненная схема и описание метода рассмотрены в разделе 4.3. Срединная часть схемы (2) направлена на решение проблемы формирования организационно-управленческой инфраструктуры, в рамках которой будет реализовываться маркетинговый процесс. На основании методологии, разработанной во второй главе, формируются стратегии и определяются принципы построения организационной системы управления маркетингом на предприятии. Исследованные в диссертации методы организации маркетинговых процессов, позволяют выбрать наиболее рациональную структурную схему. Далее выбирается организационная структура, в рамках которой наиболее целесообразно осуществлять управление маркетинговым процессом. Нижняя часть схемы (3) отражает собственно менеджмент маркетингового процесса в рамках сформулированных целей и созданной организационно-управленческой инфраструктуры. Основной целью данного блока модели является снижение степени неопределенности результата по фазам маркетингового процесса. Представленные на рис. 4.5 фазы маркетингового процесса, внешне напоминающие традиционные подходы к управлению, по существу представляют собой нежестко структурированную последовательность действий с гибкой системой планирования и управления. Принципиальньш отличием предложенной схемы является встраивание в контур управления механизма контроллинга в качестве системы, обеспечивающей экономический гомеостаз устойчивое и равновесное функционирование системы в изменяющейся среде [31]. Используемые в моделе методы генерирования, оценки и выбора идей мероприятий, а также методы и модели планирования и управления маркетинговым процессом рассматриваются в разделе 4.3. 226 |
способствую щ их достиж ению стратеги чески х целей предприятия. В к а честве инструмента ф орм и рован и я поля поиска инновационны х идей в работе предлагается исп ользовать стратеги чески й баланс предприятия, вклю чаю щ ий измерение и оценку ш ансов и рисков, си льн ы х и слабы х сторон предприятия. Виды и м етоды составления балансов р а с см ат р и ваю тся, в основном, в работах зарубеж ны х исследователей по вопросам стратегического м енедж м ента [145,151 и др.]. Разработанны й при неп осредствен н ом участии автора на каф едре «Э коном ика и организация производства» М ГТУ им. Н .Э .Б аум ана м е тод» анализа потенциалов п р ед п р и яти я п о зволяет вы явить наиболее перспективны е инновации по основны м сф ерам деятельности: Н И О К Р, закупки ресурсов, производство, сбыт. У крупненная схема и описание м етода рассм отрены в разделе 4.3. С рединная часть схемы (2) направлена на реш ение проблемы ф орм ирования орган и зац и он н о-уп равлен ческой инф раструктуры , в рам ках которой будет реал и зо вы в аться инновационны й процесс. На о с н овании методологии, р азр аб о тан н о й во второй главе, ф орм ирую тся инновационны е стратегии и определяю тся принципы построения о р ган и зационной системы у п р ав л ен и я и нновациям и на предприятии. И сследованны е в диссертации м етоды организации и н н овационны х п р о цессов, позволяю т вы брать наиболее рациональную структурную с х е му. Далее вы бирается организационная структура, в рам ках которой наиболее целесообразно осущ ествлять управление инновац и он н ы м процессом. В первую очередь речь идет о структурах проектного типа. Н ижняя часть схемы (3) отраж ает собственно м енедж м ент и н н о вационного процесса в рам ках сф орм улированны х целей и созданной орган и зац и он н о-уп равлен ческой инф раструктуры . О сновной целью данного блока модели является сниж ение степени неоп ределен н ости результата по фазам инновационного процесса. 254 П редставленны е на рис. 4.4 фазы инновационного процесса, внешне напоминаю щ ие традиционны е подходы к управлению и н н о вациями, по сущ еству представляю т собой неж естко структурированную последовательность действий с гибкой системой планирования и управления. П ринципиальны м отличием предлож енной схемы является встраивание в контур управления механизма контроллинга в качестве системы, обеспечиваю щ ей эконом ический гомеостаз устойчивое и равновесное ф ункционирование системы в изм еняю щ ейся средс[92]. И спользуемы е в м одели методы генерирования, оценки и вы бора идей инноваций, а такж е методы и м одели планирования и управления инновационны м процессом рассм атриваю тся в разделе 4.3. К оррелирование целей инновационной деятельности и р езу л ь татов инновационного процесса осущ ествляется посредством механизма обратной связи, реализуем ого в рам ках разработанной автором схемы взаимодействия стратегического и оперативного контроллинга [46,115,116]. Реализация фаз с обеспечением непреры вного снижения уровня н еопределенности результата и цели заканчивается принятием реш ения о заверш ении инновационного процесса с переходом на стадию ком м ерческой реализации инновации. Рассмотренная схема модели планирования и управления и н н о вационными процессами обладает свойством робастности, т.е. ор и ен т и рована на ш ирокий класс объектов и мож ет служ ить в качестве у н и в е р сальной м етодологической основы построения системы и н н овац и он н ого м енедж мента на предприятиях любой сферы и направлений деятельности. При построении модели бы ла залож ена основная ориентация на програм м но-целевой подход и методы системного анализа, т.е. модель должна обладать целевой направленностью и рядом системны х х арактеристик: делимость, множ ественность, эм ердж ентность и т.д. Ком255 |