|
249 В практике индустриально развитых стран Европы (Австрия, Германия, Швейцария и др.) широко используются методы вербальной оценки вдеи мероприятий.. При этом исходят из того, что зачастую отдельные интересные идеи не могут быть количественно соотнесены с целями предприятия и областями приложения маркетинговых идей. Один из таких методов, известный как ICEPS (Interactive Cross Evaluation and Portfolio Selection), разработан в 70-е годы с участием большого количества европейский промышленных предприятий (136 ]. Эмпирические исследования относительно предпочтения методов оценки маркетинговых стратегий, проведенные на 18 отечественных предприятиях, показали, что в большинстве случаев (> 60%) лица принимающие решения используют неколичественные методы оценки. К числу основных причин такого положения можно отнести: отсутствие или недостаточный объем требуемой информации; недоверие к сложным математическим методам; привычка принимать решения на основе «прикидочных» расчетов. Переходя к осуществлению последующих фаз маркетингового процесса: «Исследования и анализ», «Формирование плана маркетинга» и «Реализация мероприятий», рассмотрим проблемы выбора и обоснования наиболее целесообразных методов и инструментов планирования и управления маркетинговым процессом. В разделе 3.1 исследовался вопрос о возможности использования методологии проектного менеджмента для целей планирования и управления маркетинговым процессом, состоящим из отдельных проектов. Ниже представлен перечень основных требований к управлению маркетинговыми процессами: установление конечных и промежуточных результатов; формирование конечных и промежуточных сроков; установление финансовых рамок; предоставление возможностей для коммуникации; поддержка интерфейса, контроль заданных величин. Методология и методы проектного менеджмента несомненно удовлетворяют этим требованиям. Однако, согласно результатам исследований, представленных в разделе 3.1, не всякие маркетинговые намерения целесообразно рассматривать как проек |
К оличественная оценка на тр етьей ступ ен и базируется на д е т а л ь ном анализе с использованием м етодов инвести ц и он н ы х расчетов, с о здания лабораторного образца или практике и т.д. Однако все эти д о р о гостоящ ие процедуры и спользую тся для очень ограниченного ко ли ч ества идей. М етоды эконом ической оценки инновационны х идей п одробно рассм отрены в работах [112,1 13,166,170 ]. Кроме того, на ры нке су щ еству ет ряд програм мны х продуктов, в которы х реализованы ал го ритмы расчетов эф ф ективности и н н овац и о н н о -и н вести ц и о нн ы х п р о ек тов. К числу наиболее полны х и ком плексны х относится програм м а « P ro je ct Expert» фирмы «ПРО И Н ВЕСТ КО Н СА ЛТИ Н Г». В практике индустри альн о развиты х стран Европы (А встрия, Г ермания, Ш вейцария и др.) ш ироко использую тся методы вербальн ой оценки идеи инноваций.. При этом и сход ят из того, что зачастую о т дельны е интересны е идеи не могут быть количественно соотнесены с целям и предприятия я областям и п рилож ения и нновационны х идей. Один из таких методов, и звестн ы й как ICEPS (Interactive C ross E v alu ation and P ortfolio S election), разработан в 70-е годы с участием бо л ьш о го количества европейский пром ы ш ленны х предп ри яти й [150 ]. Э м пирические и сследования отн оси тельн о предпочтения м етодов оценки инновационны х идей, проведенны е на 18 отечественны х п р е д п риятиях, показали, что в больш инстве случаев (> 60% ) лица п р и н и м аю щ ие реш ения и спользую т н еколи чествен н ы е методы оценки. К ч и слу основны х причин такого полож ения м ож но отнести: отсутстви е или недостаточны й объем требуем ой инф орм ации; недоверие к слож ны м м атем ати чески м методам; привы чка п риним ать реш ения на основе «прикидочны х» р ас ч е тов. П ереходя к осущ ествлению последую щ и х фаз инновационного процесса: «И сследования и разработки », «Р еализация инновации» и «В ы ведение инновации на ры нок», рассм отрим проблемы вы бора н 282 обоснования наиболее целесообразны х методов и инструм ентов планирования и управления инновационны м процессом. В разделе 3.1 исследовался вопрос о возм ож ности использования м етодологии проектного м енедж м ента для цепей планирования и управления инновационны м процессом, состоящ им из отдельны х проектов. Ниже представлен перечень основны х требован и й к управлению и нновационны ми процессами: установление конечны х и пром еж уточны х результатов; ф орм ирование конечны х и пром еж уточны х сроков; установление ф инансовы х рамок; предоставление возм ож ностей для комм уникации; поддерж ка интерф ейса; контроль заданных величин. М етодология и м етоды проектного м енедж м ента несомненно у довлетворяю т этим требованиям . О днако, согласно результатам и сследований, представленны х в разделе 3.1, не всякие инновационны е нам ерения целесообразно рассм атривать как проекты . Л иш ь в случае, если /„ вы ш е рассчи тан н ого порогового значения, имеет смысл и спользовать организационны е схемы, методы и инструм енты проектного менеджмента. Теоретические и сследования и п рактический опы т показы ваю т, что для управления процессами низкой степ ен и слож ности и н еоп ределенности наиболее ц елесообразно использовать граф ики Ганта [15,98,150]. Речь идет о планировочны х граф иках, сущ ность которы х подробно рассм отрен а в работах [41,42,98,114]. Г раф ический м етод Ганта представляет собой эф ф ективны й способ сравнения плановы х и ф актических величин как во временном, так и содерж ательном асп ектах. Он является такж е удобным инструментом учета, контроля и регулирования. К очевидны м недостаткам м етода откоси тся отсутствие 283 |