|
крупными объясняется тем, что контроль в крупных проектах более систематизирован и рационализирован. Кроме того срабатывает эффект “кривой опьгга”. Небольшие по объему проекты чаще всего отличает большая детализация планов, а, следовательно, и их контроль, что способствует росту затрат. Затраты на администрирование проекта в наибольшей степени состоят из затрат на персонал, осуществляющий следующие виды работ: проведение совещаний и конференций по обсуждению хода реализации проекта; координация работы сотрудников, участвующих в проекте; подготовка отчетов и аналитической информации; выступление с сообщениями и докладами перед руководством предприятая и рабочей группой. На рис. 5.7 представлена кривая изменения затрат на администрирование проекта также в процентном отношении от стоимости проекта. Как видно из сравнения с графиками, представленными на рис. 5.7 и рис.5.8 , затрата на администрирование существенно ниже затрат на планирование и контроль. Однако характер зависимости остается прежним. Суммарные затраты на управление проектом можно получить путем сложения рассмотренных выше кривых изменения затрат на планирование, контроль и администрирование. График изменения суммарных затрат на менеджмент маркетингового проекта в зависимости от его стоимости представлен на рис. 5.8. Интервальное представление зависимостей изменения затрат на менеджмент проектов объясняется не только вполне естественным разбросом статистики по различным проектам. Дело в том, что на различных предприятиях при управлении маркетинговыми проектами применяются различные модели планирования и контроля по фазам реализации проекта. Верхний интервал кривой соответствует модели X: Приближенное и уточненное планирование на фазе зарождения идеи и маркетингового предложения; на фазе реализации проекта осуществляется лишь контроль. Нижний интервал кривой соответствует модели 2: Приближенное планирование на фазе зарождения идеи и маркетингового предложения; на фазе реализации проекта осуществляется уточненное планирование и контроль. 278 |
Д анная кривая сп раведли ва для проектов со сроком реализации о т 1 до 3 лет с регулярны м и нтервалом контроля один раз в 4 6 недель. Хотя абсолю тная величина за тр ат на контроль с увеличением стоим ости проекта растет, однако затраты в % от стоим ости проекта сниж аю тся. Более вы сокое процентное соотн ош ен и е затрат на контроль у сравнительно небольш их проектов по сравнению с крупны ми объясняется тем, что контроль в крупны х проектах более с и стем ати зи рован и рационализирован. Кроме того срабаты вает эффект «кривой опыта». Н ебольш ие по объем у проекты чащ е всего отли чает больш ая д етализация планов, а, следовательно, и их контроль, что способствует росту затрат. Затраты на адм и ни стри рован и е п роекта в наибольш ей степени состоят из затрат на персонал, о сущ ествляю щ и й следую щ ие виды р а бот: проведение совещ ан ий и конф еренций по обсуж дению хода реализации проекта; координация работы сотрудников, участвую щ их в проекте; подготовка отчетов и ан али ти ческой инф орм ации; вы ступление с сообщ ениям и и докладам и перед руководством п редприятия и рабочей группой. На рис. 5.9 п р едставлен а кривая изм енения затрат на адм и ни стрирование проекта такж е в проц ен тн ом отнош ении от стоим ости проекта. Как видно из сравнения с граф икам и, представленны м и на рис. 5.7 и р и с .5 .8 , затраты на адм инистрирование сущ ественно ниже затрат на планирование и контроль. О днако характер зави си м ости о с т а ется преж ним. С уммарны е затраты на управление проектом можно получить путем слож ения рассм отренны х выше кривы х изм енения затрат на п л анирование, контроль и адм инистрирование. Граф ик изменения сум марны х затр ат иа менедж м ент и н н овац и он н ого п роекта в зависим ости от его сто и м о сти представлен на рис. 5.10. И нтервальное представление зави си м остей изменения затрат на м енедж м ент проектов объясняется не только вполне естественны м разбросом статистики по различны м проектам. Дело в том, что на р а зличны х п редприятиях при у п рав лен и и и нновационны м и проектам и прим еняю тся различны е м одели планирования и контроля по фазам реали зац и и проекта. Верхний интервал кривой со о тветству ет модели 1 : П риближ енное и уточненное планирование на ф азе зарож дения идеи и инновационного предлож ения; на фазе реализации проекта о су щ ествляется лиш ь контроль. Нижний интервал кривой со о т в ет ст в у ет м одели 2: П ри бли ж ен ное п ланирование на фазе зарож дения идеи и и н н овац и он н ого п р едлож ения; на фазе реализации проекта осущ ествляется уточненное п л анирование и контроль. В опросы соотнош ения затрат и р езультатов являю тся клю чевы ми для предприятия в целом и в частности при оценке эф ф ективности управления инновационны м и проектами. П оэтом у более подробно о с тановим ся на проблемах оп ределения соотн ош ен и и затрат к до сти гн у тым полезны м эффектам. Б ольш инство м етодик расчета эф ф екти вн ости осн овы вается на сопоставлении полученны х р езультатов и затрат. В частности, это можно п редставить как Э = 1 Р У Т.ЗУ (5.6) где £ Р у сум м арны й получен н ы й результат; £ 3У суммарны е затраты ; Э эконом ический эф ф ект В ряде сущ ествую щ их методик предлагается определять эф ф ек тивность мероприятий путем соотн есен и я достигнуты х р езультатов (эф ф ектов) к затраченны м средствам , т.е. рассчиты вается показатель р ен табельн ость R комплекса м ероприятий. 324 |