95 1. Предприятия, осуществляющие стратегию лидерства за счет экономии на издержках, опирающиеся на производительность, имеющие большой опьгг. К их числу можно отнести предприятия таких отраслей как автомобилестроение, пивоварение, фарфоровая промышленность, парфюмерная промышленность и т.п., как правило, имеющих отличный имидж и давние традиции. Для таких предприятий характерен тщательный контроль за расходами, инвестиции в производство, тщательная проработка конструкции и технологии изготовления нового товара. 2. Предприятия осуществляющие стратегию дифференциации, целью которой является придание товару отличительных свойств. Такие предприятия стремятся создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой они обладают значительной рыночной силой. Как правило, это крупные предприятия. Однако, стратегия данного типа несовместима с целью завоевания большой доли рынка, т.к. большинство населения несклонно переплачивать даже за первоклассный товар. Стратегия дифференциации обычно требует значительных инвестиций в операционный маркетинг и особенно в рекламу. 3. Предприятияосуществляющие стратегию специализации, т.е. концентрация на нуждах одного сегмента или конкурентной группы покупателей, без стремления охватить весь рынок. К этому типу предприятий чаще всего относятся небольшие компании. Стратегия концентрации позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда проигрывает в доле рынка в целом. С точки зрения организации маркетинговой деятельности можно выделить следующие стратегические решения: встраивание функций по реализации маркетинговых процессов в текугаий процесс управления предприятием; выделение в существующей организационной структуре подразделения, призванного заниматься маркетингом; формирование специальных групп на предприятии по реализации различных задач маркетинга. |
С точки зрения организации ин н овац и он н ой деятельн ости м ожно вы делить следую щ ие стратегические реш ения: встраивание функций по реализации инновационны х процессов в текущ ий процесс уп равлен и я предприятием ; вы деление в сущ ествую щ ей о рган и зац и он н ой структуре п одразделений, призванны х заниматься новыми разработкам и и и н н о вац и о н ными проектами; ф орм ирование специальны х групп на п редприятии по р еа л и за ции инн овац и й в форме проектного м енедж м ента. По признаку «м есто реализации и нновации» можно вы делить сл едую щ ие стратегии: на собственном предприятии; на территории другого предприятия, являю щ егося либо д о ч ер ней фирм ой, либо партнером по кооперации. В ы несение н и новацнонной деятельн ости за рамки собственного п редприятия может происходить по следую щ им соображ ениям : 1. И нноватор считает, что и н н овационная деятельн ость м ож ет пом еш ать отлично налаж енном у ф ун кц ионированию текущ его п р о и зводства. 2. У ход от п роизводственной рутины , которая зачастую не п о зв о ляет уви деть перспективы , связанны е с вн едрен и ем новш ества. О днако изоляция мож ет привести к тому, что прои зой дет отры в от п р о и зв о д ственных и сбы товы х подразделений, призванны х в последую щ ем р еа л и зовы вать в текущ ей деятельн ости освоенны е продуктовы е или те х н о логические инновации. 3. Н едостаточны й потенциал со бствен н ого персонала, о гр ан и ч ения по м атериальны м и ф инансовы м ресурсам. 4. В ы сокий уровень рисков и возм ож ны х тяж елы х последствий для п редприятия в случае неуспеш ной реали зац и и инновации. 92 |