96 По признаку «место реализации мероприятия» можно выделить следующие стратегии: внутренний маркетинг; внешний маркетинг; международный маркетинг. Вынесение маркетинговых функций и за рамки собственного предприятия может происходить по следующим соображениям: 1 .Руководитель считает, что отдельные .маркетинговые мероприятия нужны, но лучше их проводить силами профессиональных агентств. 2. Уход от производственной рутины, которая зачастую не позволяет увидеть перспективы, связанные с реализацией маркетинговых мероприятий. Однако изоляция может привести к тому, что произойдет отрыв от производственных и сбытовых подразделений, призванных в последующем реализовывать в текущей деятельности освоенные продуктовые или технологические мероприятия. 3. Недостаточный потенциал собственного персонала, ограничения по материальным, профессиональным и финансовым ресурсам. 4. Высокий уровень рисков и возможных убытков для предприятия в случае неуспешной реализации стратегии маркетинга или отдельных маркетинговых мероприятий. Для выбора маркетинговой стратегии очень важно принять решение относительно частоты и непрерывности во времени реализации мероприятий, другими словами реализовывать «разовые» или «систематические» мероприятия. В первом случае речь идет об отдельных маркетинговых проектах с соответствующими ограничениями по времени и материальным ресурсам. При систематическом подходе к маркетинговой деятельности управление должно строится не по отдельным проектам, а как управлению цепью следующих друг за другом маркетинговых мероприятий. Стратегически важно определиться относительно того, входит ли маркетинговая деятельность в качестве постоянной обязанности для каждого подразделения |
С точки зрения организации ин н овац и он н ой деятельн ости м ожно вы делить следую щ ие стратегические реш ения: встраивание функций по реализации инновационны х процессов в текущ ий процесс уп равлен и я предприятием ; вы деление в сущ ествую щ ей о рган и зац и он н ой структуре п одразделений, призванны х заниматься новыми разработкам и и и н н о вац и о н ными проектами; ф орм ирование специальны х групп на п редприятии по р еа л и за ции инн овац и й в форме проектного м енедж м ента. По признаку «м есто реализации и нновации» можно вы делить сл едую щ ие стратегии: на собственном предприятии; на территории другого предприятия, являю щ егося либо д о ч ер ней фирм ой, либо партнером по кооперации. В ы несение н и новацнонной деятельн ости за рамки собственного п редприятия может происходить по следую щ им соображ ениям : 1. И нноватор считает, что и н н овационная деятельн ость м ож ет пом еш ать отлично налаж енном у ф ун кц ионированию текущ его п р о и зводства. 2. У ход от п роизводственной рутины , которая зачастую не п о зв о ляет уви деть перспективы , связанны е с вн едрен и ем новш ества. О днако изоляция мож ет привести к тому, что прои зой дет отры в от п р о и зв о д ственных и сбы товы х подразделений, призванны х в последую щ ем р еа л и зовы вать в текущ ей деятельн ости освоенны е продуктовы е или те х н о логические инновации. 3. Н едостаточны й потенциал со бствен н ого персонала, о гр ан и ч ения по м атериальны м и ф инансовы м ресурсам. 4. В ы сокий уровень рисков и возм ож ны х тяж елы х последствий для п редприятия в случае неуспеш ной реали зац и и инновации. 92 Для выбора инновац и он н ой стратегии очень важ но принять р еш ение относительно частоты и непреры вности во времени реализации инноваций, другими словами реализовы вать «разовы е» или « си стем ати ческие» инновации. В первом случае речь идет об отдельны х инновационны х проектах с соответствую щ им и ограничениям и по времени и м атериальны м р е сурсам. При систем атическом подходе к инновац и он н ой деятельности управление долж но строится не по отдельны м проектам, а как у п р а в лению цепью следую щ их друг за другом инновационны х процессов. С тратегически важ но определиться отн оси тельн о того, входит ли инновационная деятельность в качестве постоян н ой обязанности для каждого подразделения предприятия, либо эти ф ункции и о тв етс тв е н ность переносятся на специально определенны е подразделения, отв ечаю щ ие лиш ь за инновации. Если предприятие «присягает на верность» си стем ати ческом у и ц елостном у подходу к инновационной деятельн ости , то ни одно подразделений не может быть исклю чением. Вы бор какой-либо из перечисленны х инновационны х стратегий или их набора предполагает ф орм ирование определенны х о рган и зац и онны х правил. На рис. 2.1 показана взаим освязь принимаем ы х реш ений и их влияние на выбор соответствую щ их стратегий и организационны х форм управления инновациям и. Д анная схема построен а автором на базе исследований, приведенны х в работах [89,103,139,150,160,164], а также по данны м опроса промы ш ленны х п редприятиях по производству воздуходувной техники и систем кон ди ционирования в России и Г ермании. По тем же данны м , больш ая часть предп ри яти й малого и ср еднего бизнеса реализую т стратегию заим ствования инноваций. Под заимствованием в целом следует пон и м ать такой подход к инновационной деятельности, при котором внедряем ы е на предприятии инновации перенимается извне. Рассмотрим четы ре наиболее извест93 |