Проверяемый текст
(Диссертация 2004)
[стр. 96]

96 По признаку «место реализации мероприятия» можно выделить следующие стратегии: внутренний маркетинг; внешний маркетинг; международный маркетинг.
Вынесение маркетинговых функций и за рамки собственного предприятия может происходить по следующим соображениям: 1 .Руководитель считает, что отдельные .маркетинговые мероприятия нужны, но лучше их проводить силами профессиональных агентств.
2.
Уход от производственной рутины, которая зачастую не позволяет увидеть перспективы, связанные с
реализацией маркетинговых мероприятий.
Однако изоляция может привести к тому, что произойдет отрыв от производственных и сбытовых подразделений, призванных в последующем реализовывать в текущей деятельности освоенные продуктовые или технологические
мероприятия.
3.
Недостаточный потенциал собственного персонала, ограничения по материальным,
профессиональным и финансовым ресурсам.
4.
Высокий уровень рисков и возможных
убытков для предприятия в случае неуспешной реализации стратегии маркетинга или отдельных маркетинговых мероприятий.
Для выбора маркетинговой стратегии очень важно принять решение относительно частоты и непрерывности во времени реализации мероприятий, другими словами реализовывать «разовые» или «систематические» мероприятия.
В первом случае речь идет об отдельных
маркетинговых проектах с соответствующими ограничениями по времени и материальным ресурсам.
При систематическом подходе к
маркетинговой деятельности управление должно строится не по отдельным проектам, а как управлению цепью следующих друг за другом маркетинговых мероприятий.
Стратегически важно определиться относительно того, входит ли
маркетинговая деятельность в качестве постоянной обязанности для каждого подразделения
[стр. 92]

С точки зрения организации ин н овац и он н ой деятельн ости м ожно вы делить следую щ ие стратегические реш ения: встраивание функций по реализации инновационны х процессов в текущ ий процесс уп равлен и я предприятием ; вы деление в сущ ествую щ ей о рган и зац и он н ой структуре п одразделений, призванны х заниматься новыми разработкам и и и н н о вац и о н ными проектами; ф орм ирование специальны х групп на п редприятии по р еа л и за ции инн овац и й в форме проектного м енедж м ента.
По признаку «м есто реализации и нновации» можно вы делить сл едую щ ие стратегии: на собственном предприятии; на территории другого предприятия, являю щ егося либо д о ч ер ней фирм ой, либо партнером по кооперации.
В ы несение н и новацнонной деятельн ости за рамки собственного п редприятия может происходить по следую щ им соображ ениям : 1.
И нноватор считает, что и н н овационная деятельн ость м ож ет пом еш ать отлично налаж енном у ф ун кц ионированию текущ его п р о и зводства.
2.
У ход от п роизводственной рутины , которая зачастую не п о зв о ляет уви деть перспективы , связанны е с
вн едрен и ем новш ества.
О днако изоляция мож ет привести к тому, что прои зой дет отры в от п р о и зв о д ственных и сбы товы х подразделений, призванны х в последую щ ем р еа л и зовы вать в текущ ей деятельн ости освоенны е продуктовы е или те х н о логические
инновации.
3.
Н едостаточны й потенциал со бствен н ого персонала, о гр ан и ч ения по м атериальны м
и ф инансовы м ресурсам.
4.
В ы сокий уровень рисков и возм ож ны х
тяж елы х последствий для п редприятия в случае неуспеш ной реали зац и и инновации.
92

[стр.,93]

Для выбора инновац и он н ой стратегии очень важ но принять р еш ение относительно частоты и непреры вности во времени реализации инноваций, другими словами реализовы вать «разовы е» или « си стем ати ческие» инновации.
В первом случае речь идет об отдельны х
инновационны х проектах с соответствую щ им и ограничениям и по времени и м атериальны м р е сурсам.
При систем атическом подходе к
инновац и он н ой деятельности управление долж но строится не по отдельны м проектам, а как у п р а в лению цепью следую щ их друг за другом инновационны х процессов.
С тратегически важ но определиться отн оси тельн о того, входит ли
инновационная деятельность в качестве постоян н ой обязанности для каждого подразделения предприятия, либо эти ф ункции и о тв етс тв е н ность переносятся на специально определенны е подразделения, отв ечаю щ ие лиш ь за инновации.
Если предприятие «присягает на верность» си стем ати ческом у и ц елостном у подходу к инновационной деятельн ости , то ни одно подразделений не может быть исклю чением.
Вы бор какой-либо из перечисленны х инновационны х стратегий или их набора предполагает ф орм ирование определенны х о рган и зац и онны х правил.
На рис.
2.1 показана взаим освязь принимаем ы х реш ений и их влияние на выбор соответствую щ их стратегий и организационны х форм управления инновациям и.
Д анная схема построен а автором на базе исследований, приведенны х в работах [89,103,139,150,160,164], а также по данны м опроса промы ш ленны х п редприятиях по производству воздуходувной техники и систем кон ди ционирования в России и Г ермании.
По тем же данны м , больш ая часть предп ри яти й малого и ср еднего бизнеса реализую т стратегию заим ствования инноваций.
Под заимствованием в целом следует пон и м ать такой подход к инновационной деятельности, при котором внедряем ы е на предприятии инновации перенимается извне.
Рассмотрим четы ре наиболее извест93

[Back]