|
могут возникнуть при определении перечня альтернатив, поскольку альтернативы могут быть и не очевидными, следствием чего может быть принятие неоптимального решения. Для выработки долгосрочной цели деятельности и установки области ее интересов компания собирает некоторую общую информацию для анализа проектов капиталовложений. Но, если она хочет иметь твердые позиции в бизнесе, например, в течение ближайших десяти лет, то меры нужно принимать уже в настоящий момент. Однако очень маловероятно, что руководители фирмы в состоянии сделать достаточно точный прогноз на такой продолжительный период времени, и поэтому они не могут применить точные критерии для анализа возможных направлений капитальных затрат. Следовательно, им придется полностью положиться на свою интуицию и прошлый опыт. Даже если бы было возможно применить какие-либо модели анализа эффективности к любому инвестиционному проекту, то стоимость такой работы и ее продолжительность сделали бы такой подход нецелесообразным. Поэтому используемые в компаниях методы концентрирует внимание на близких, а не на истинных целях, которые, как считается, легче прогнозировать, чем получить и оценить данные, необходимые для моделей анализа эффективности капитальных проектов. Таким образом, анализ близких целей должен потребовать относительно меньших затрат средств и времени. Этап оценки является, наиболее важным шагом. Он включает следующие фазы: а) построение модели варианта, т.е. описание различных альтернативных вариантов и разработка гипотез о взаимосвязи между этими вариантами и внешними условиями и возможными результатами от их реализации. Эти гипотезы позволяют предсказать последствия выбора 76 |
Следующим шагом принятия решения является поиск информации с целью определения тех факторов внешней деловой среды, которые могут оказать влияние на реализацию проекта, а также доступных альтернатив этому проекту. Процесс поиска может оказаться дорогим, а результат привести к смещению целей. Зачастую проекты принимаются скорее на основе предпочтений руководителей, чем исходя из оценки того, насколько они способствуют достижению целей организации. На этапе поиска информации для определения факторов внешней деловой среды, оказывающих влияние на реализацию проекта, трудности могут возникнуть при определении перечня альтернатив, поскольку альтернативы могут быть и не очевидными, следствием чего может быть принятие неоптимального решения. Для выработки долгосрочной цели деятельности и установки области ее интересов компания собирает некоторую общую информацию для анализа проектов капиталовложений. Но, если она хочет иметь твердые позиции в бизнесе, например, в течение ближайших десяти лет, то меры нужно принимать уже в настоящий момент. Однако очень маловероятно, что руководители фирмы в состоянии сделать достаточно точный прогноз на такой продолжительный период времени, и поэтому они не могут применить точные критерии для анализа возможных направлений капитальных затрат. Следовательно, им придется полностью положиться на свою интуицию и прошлый опыт. Даже если бы было возможно применить какие-либо модели анализа эффективности к любому инвестиционному проекту, то стоимость такой работы и ее продолжительность сделали бы такой подход нецелесообразным. Поэтому используемые в компаниях методы концентрирует внимание на близких, а не истинных целях, которые, как считается, легче прогнозировать, чем получить и оценить данные, которые необходимы для моделей анализа эффективности капитальных проектов. Таким образом, анализ близких целей должен потребовать относительно меньших затрат средств и времени. Этап оценки является, пожалуй, наиболее важным шагом. Он включает в себя следующие фазы: 86 а) построение модели варианта, то есть описание различных альтернативных вариантов и разработка гипотез о взаимосвязи между этими вариантами и внешними условиями и возможными результатами от их реализации. Эти гипотезы позволяют предсказать последствия выбора любого варианта проекта при любых конкретных параметрах окружающей среды; б) введение в модель прогнозных переменных. Значения этих переменных зависят от системы управления организацией и от состояния окружающей деловой среды; в) выбор альтернатив. На этом шаге обеспечивается максимальный результат в соответствии с принятым критерием. Первым шагом на этом этапе является построение модели проекта, т.е. описание различных альтернативных проектов и разработки гипотез относительно взаимосвязи между этими проектами и возможными внешними условиями и вероятными результатами от их реализации. Такие гипотезы позволяют предсказать последствия выбора любого варианта проекта при любых конкретных параметрах окружающей деловой среды. Анализ экономической литературы по вопросам эффективности инвестиционных проектов (32, 97, 170) показывает, что многие этапы процесса принятия решения игнорируются. Как правило, считается, что рассматриваемые проекты представляют собой доступные наилучшие направления инвестиций. Таким образом, предполагается, что этап поиска альтернатив уже завершен. Принятие взаимоисключающих решений означает, что каждый такой проект представляет собой оптимальный способ достижения конкретных целей. Более того, часто такое предположение означает, что и в перспективе не будет проектов, лучших, чем уже доступные в настоящее время. Поэтому анализ эффективности проектов может быть полезен только на заключительной стадии процесса принятия решения на стадии оценки этих проектов для окончательного отбора. Этап отбора альтернатив может протекать двумя способами: |