|
К сожалению, в целом в системе планирования предприятий НХК НО отсутствует вариантная проработка возможных сценариев развития событий. Хотя, современная система планирования подразумевает расчеты при благоприятном стечении обстоятельств (оптимистичный вариант), неблагоприятном стечении обстоятельств (пессимистичный вариант), и наиболее вероятном, который может быть принят за основу при планировании деятельности компании (реалистичный вариант), получаемый как усреднением (упрощенно), так и другими методами и способа,ми. Наличие нескольких вариантов дает возможность руководству компаний отследить и правильно оценить промежуточные варианты и своевременно внести коррективы в текущую деятельность. Следует также отметить, что на предприятиях отсутствуют эффективные методы воздействия на специалистов с целью побуждения их выполнить поставленные перед ними задачи. Это приводит к значительному отличию фактических показателей от плановых даже при месячном планировании. При этом степень выполнения утвержденного плана не является критерием оценки эффективности работы подразделений и специалистов. Таким образом, отсутствует увязка величины вознаграждения за труд (премий, индивидуальной надбавки или иного инструмента) со степенью выполнения плановых показателей. В этой связи, на наш взгляд, необходимо разработать систему для оценки эффективности работы специалистов на основе степени достижения плановых показателей. Отсутствие четко сформулированных общих целей компании в области финансов, производства, маркетинга, технического перевооружения приводит к ситуациям, когда в различных подразделениях принимаются на первый взгляд правильные решения, однако, вместе взятые, они фактически не соответствуют стратегическим интересам компании. Очевидно, что в условиях высокой степени неопределенности изменений внешней среды, работа по стратегическому планированию деятельности организации приобретает особую важность. УО |
101 Вариантность планируемых показателей Наиболее вариантными являются разовые расчеты, проводимые на предприятиях ХК для обоснования договоров, сделок, варианты взаимозачетных цепочек. Однако в целом в системе планирования предприятий ХК отсутствует вариантная проработка возможных сценариев развития событий, хотя, современная система планирования подразумевает расчеты при благоприятном стечении обстоятельств (оптимистичный вариант), наименее благоприятном (пессимистичный вариант), и наиболее вероятном, который может быть принят за основу при планировании деятельности компании (реалистичный вариант), получаемый как усреднением (упрощенно), так и другими способами. Наличие нескольких вариантов дает возможность руководству компаний отследить и правильно оценить промежуточные результаты и своевременно внести коррективы в текущую деятельность. Кроме того, существовавший процесс планирования финансовой деятельности ОАО не имеет своего логического завершения: на большинстве предприятий ХК не составляются прогнозные отчеты о прибылях и убытках и баланс компании по состоянию на конец планируемого периода, не говоря уже о том, что на многих предприятиях ХК не составляются даже прогнозы движения средств. Возможность оценки и координации деятельности подразделений На большинстве исследованных предприятий составляемые плановоэкономическим отделом плановые документы доводятся до сведения заинтересованных в такой информации специалистов предприятия. Однако на предприятиях отсутствуют эффективные методы воздействия на специалистов с целью побуждения их выполнить поставленные перед ними задачи, что приводит к значительному отличию фактических показателей от плановых даже при месячном планировании, при этом степень выполнения утвержденного плана или сметы не является критерием оценки эффективности работы подразделений и специалистов. Таким образом, нет увязки величины вознаграждения за труд (премии, индивидуальной надбавки или иного инструмента) со степенью выполнения плано 103 зволяет оперативно решать возникающие проблемы и предвидеть изменение ситуации даже на ближайшую перспективу. Отсутствие четко сформулированных общих целей в области финансов, производства, маркетинга, технического перевооружения приводит к ситуациям, когда в различных подразделениях принимаются на первый взгляд правильные решения, однако, фактически, они, вместе взятые, не соответствуют стратегическим интересам компании. Организация стратегического планирования Как было отмечено выше практически на всех предприятиях ХК отсутствует план развития (бизнес-план) даже годовой, нет необходимого стратегического плана на 3-5 лет и более. Руководство и специалисты ссылаются при этом на неопределенность экономической ситуации. Однако как зарубежная, так и отечественная теория и практика говорит о необходимости ведения эффективной работы по стратегическому перспективному планированию деятельности организации. Кроме того, в условиях высокой степени неопределенности изменений внешней по отношению к предприятию среды эта работа приобретает особую важность. Процесс стратегического планирования целесообразно начинать со стадии целеполагания и прогнозирования [82]. В качестве организационных мероприятий для ведения работ и принятия решений по стратегическому планированию можно образовать новый параллельный специализированный орган управления (без ломки существующей организационной структуры системы управления компанией) по аналогии с рассмотренным в 3.2. советом программы. На следующем этапе осуществляется выбор вариантов предпочтительных стратегий развития завода с учетом возможного развития ситуации в будущем по трем основным сценариям оптимистичном, пессимистичном и реалистичном. На этой основе осуществляется ситуационное планирование, т.е. разрабатывается перспективный план действий по каждому из возможных вариантов. Для обоснования планов на третьем этапе процесса разрабатываются необходимые проекты и программы, обеспечивающие достижение поставленных плановых целей. Затем на заключительном этапе разрабатывается перспективный баланс и отчет о финансовых результатах, и отчет о движении средств. |