|
Процесс стратегического планирования, по нашему мнению, должен состоять из двух основных этапов. На первом этапе осуществляется выбор вариантов предпочтительных стратегий развития предприятия с учетом возможного развития ситуации в будущем по трем основным сценариям оптимистичном, пессимистичном и реалистичном. На этой основе осуществляется ситуационное планирование, т.е. разрабатывается перспективный план действий по каждому из возможных вариантов. Для обоснования планов на втором этапе процесса разрабатываются необходимые программы, обеспечивающие достижение поставленных плановых целей. Затем разрабатывается перспективный баланс и отчет о финансовых результатах и движении средств предприятия. Переход к стратегическому планированию связан с необходимостью осуществления организационных преобразований структуры управления предприятием. Генеральный директор должен быть максимально освобожден от решения текущих, оперативных вопросов деятельности компании. Соответственно, должны быть перераспределены функции по управлению предприятием, полномочия и ответственность среди высшего менеджмента предприятия. Бюджетирование является методом эффективного управления. По мнению автора, в управлении издержками целесообразно применять систему бюджетирования. Бюджет количественное выражение плана, средство контроля за его выполнением и метод регулирования. Основное достоинство бюджетирования заключается в обязательном краткосрочном и долгосрочном планировании издержек предприятия, спросе на продукцию. Бюджеты предпочтительнее и достовернее отчетов прошлых периодов, так как учитывают изменения, как общей экономической ситуации, так и конкретные изменения. Бюджеты предназначены для выявления и координации издержек и других факторов производства структурных подразделений предприятия в направлении общих целей. Схема бюджетирования крупного промышленного предприятия представлена на рис. 26 на примере схемы бюджетирования ОАО «Капролактам». |
103 зволяет оперативно решать возникающие проблемы и предвидеть изменение ситуации даже на ближайшую перспективу. Отсутствие четко сформулированных общих целей в области финансов, производства, маркетинга, технического перевооружения приводит к ситуациям, когда в различных подразделениях принимаются на первый взгляд правильные решения, однако, фактически, они, вместе взятые, не соответствуют стратегическим интересам компании. Организация стратегического планирования Как было отмечено выше практически на всех предприятиях ХК отсутствует план развития (бизнес-план) даже годовой, нет необходимого стратегического плана на 3-5 лет и более. Руководство и специалисты ссылаются при этом на неопределенность экономической ситуации. Однако как зарубежная, так и отечественная теория и практика говорит о необходимости ведения эффективной работы по стратегическому перспективному планированию деятельности организации. Кроме того, в условиях высокой степени неопределенности изменений внешней по отношению к предприятию среды эта работа приобретает особую важность. Процесс стратегического планирования целесообразно начинать со стадии целеполагания и прогнозирования [82]. В качестве организационных мероприятий для ведения работ и принятия решений по стратегическому планированию можно образовать новый параллельный специализированный орган управления (без ломки существующей организационной структуры системы управления компанией) по аналогии с рассмотренным в 3.2. советом программы. На следующем этапе осуществляется выбор вариантов предпочтительных стратегий развития завода с учетом возможного развития ситуации в будущем по трем основным сценариям оптимистичном, пессимистичном и реалистичном. На этой основе осуществляется ситуационное планирование, т.е. разрабатывается перспективный план действий по каждому из возможных вариантов. Для обоснования планов на третьем этапе процесса разрабатываются необходимые проекты и программы, обеспечивающие достижение поставленных плановых целей. Затем на заключительном этапе разрабатывается перспективный баланс и отчет о финансовых результатах, и отчет о движении средств. 104 На всех этапах перспективного стратегического планирования осуществляется контроль за соответствием и согласованием целей, задач и ресурсов. В случае несоответствия вносятся необходимые коррективы. Переход к стратегическому планированию связан с необходимостью осуществления организационных преобразований структуры управления предприятием. Генеральный директор должен быть максимально освобожден от решения текущих, оперативных вопросов деятельности компании. Соответственно, должны быть перераспределены функции по управлению предприятием, полномочия и ответственность среди высшего менеджмента предприятия. 4.3. Управление издержками в системе бюджетирования Бюджетирование является методом эффективного управления. Бюджет количественное выражение плана, средство контроля за его выполнением и метод регулирования. Основное достоинство бюджетирования заключается в обязательном краткосрочном и долгосрочном планировании издержек предприятия, спросе на продукцию. Бюджеты предпочтительнее и достовернее отчетов прошлых периодов, так как учитывают изменения, как общей экономической ситуации, так и конкретные изменения. Бюджеты предназначены для выявления и координации издержек и других факторов производства структурных подразделений предприятия в направлении общих целей. Схема бюджетирования крупного промышленного предприятия представлена на рис.4.2 на примере схемы бюджетирования ОАО "Оргстекло". В качестве нормативно-методического документа регламентирующего процесс бюджетирования на предприятии необходимо разработать стандарт предприятия. В качестве стандарта предприятия, имеющего тесную связь с системой качества в целом и подготовленного исходя из концепции TQL в соответствии с международной системой качества ИСО 9000 разработан на химическом предприятии ОАО "Оргстекло" стандарт предприятия СТП СК 21 1 98 "Регламент бюджетирования". 122Разработаны и апробированы на двух химических предприятиях два программных продукта, которые позволяют автоматизировать плановоаналитические расчеты издержек с использованием ПЭВМ. В четвертой главе рассмотрено планирование, которое является одной из важнейших функций СУИХП. Разработана схема бюджетирования крупного предприятия. Основное достоинство бюджетирования заключается в обязательном краткосрочном и долгосрочном планировании издержек предприятия, спросе на продукцию. В качестве нормативно-методического документа регламентирующего процесс бюджетирования на предприятии разработан типовой стандарт химического предприятия в соответствии с международной системой качества. Научная новизна исследования заключается в следующем: 1. Сформулированы особенности химического предприятия, как объекта управления издержками в рыночных условиях хозяйствования. 2. Применен системный подход к проблеме управления издержками химического предприятия. 3. Разработана схема направлений снижения издержек, учитывающая особенности химического предприятия. 4. Разработан инструментарий управления издержками организационная программа управления издержками химического предприятия. 5. Предложен алгоритм планирования издержек, позволяющий эффективно использовать схемы планирования издержек промышленного предприятия. Особенностью работы можно выделить применение современных методов экономико-математического моделирования с использованием средств вычислительной техники, что потребовало специальных разработок по постановке задач, построению вероятностных моделей (в том числе и по планированию), разработке алгоритмов решения задач, а также экономическому анализу полученных результатов. |