|
154 стандартами, необходимо совмещать от учет затрат на качество с составлением бюджета процессов. Бюджетирование принципиально отличается от традиционного учета затрат прежде всего тем, что в данном случае помимо затрат необходимо определить и источники их покрытия, в том числе и за счет реализации продукции (получения дохода). Ведь если входом процесса в экономическом смысле являются затраты на необходимые ресурсы (сырье, материалы, оборудование, документацию и др.), то на выходе мы должны получить определенный результат и соответствующий доход от его реализации. Последний, в свою очередь, приобретает форму затрат для последующего процесса и т.д. Добавленная ценность в данном контексте (и только в отношении затрат) имеет форму добавленной стоимости, которая численно равняется разности между полученным доходом от реализации продукции и текущими затратами на привлекаемые ресурсы (или отношению типа ресурсоотдачи, рентабельности и т.д.). В настоящее время производители акцентируют внимание не на исправлении брака, а на его предупреждении. Управление качеством охватывает всю деятельность производителя. Первостепенным становится всеобщее управление качеством (Т(^М) предприятия как организационной структуры. Для поддержки Т()М существуют следующие возможные подходы к развитию и применению систем управленческого учета (таблица 17). Так, организация, выбирающая ТС>М, вначале может получить выгоды при использовании подхода Джурана, который требует четкого перевода в количественные показатели затрат на качество. Конечной целью следует выбирать ситуацию, когда качество становится частью культуры организации, стилем жизни, так что измерения затрат на качество становятся необходимыми (подход Деминга) [110, С. 253]. Построение системы управленческого учета (контроллинга как одной из форм его организации) с точки зрения потребностей менеджмента качества |
купирования затрат на качество и составления отчетности о деятельности изготовителя (производителя) в рамках системы качества. 4) В системе управленческого учета, используя принципы его организации, принятые в соответствии с международными бухгалтерскими стандартами, необходимо переходить от учета затрат на качество к составлению бюджета процессов. Бюджетирование принципиально отличается от традиционного учета затрат прежде всего тем, что в данном случае помимо затрат необходимо определить и источники их покрытия, в том числе и за счет реализации продукции (получения дохода). Ведь если входом процесса в экономическом смысле являются затраты на необходимые ресурсы (сырье, материалы, оборудование, документацию и др.), то на выходе мы должны получить определенный результат * (\Ш) * % т и соответствующий доход от его реализации. Последний, в свою очередь, приобретает форму затрат для последующего процесса и т.д. Добавленная ценность в данном контексте (и только в отношении затрат) имеет форму добавленной стоимости, которая численно равняется разности между полученным доходом от реализации продукции и текущими затратами на привлекаемые ресурсы (или отношению типа ресурсоотдачи, рентабельности и т.д.) В настоящее время производители акцентируют внимание не на исправлении брака, а на его предупреждении. Управление качеством охватывает всю деятельность производителя. Первостепенным становится всеобщее управление качеством (TQM) предприятия как организационной структуры. Для поддержки TQM существуют следующие возможные подходы к развитию и применению систем управленческого учета (таблица 1.8). Так, организация, выбирающая TQM, вначале может получить выгоды при использовании подхода Джурана, который требует четкого перевода в количественные показатели затрат на качество. Конечной целью следует выбирать сиг туацию, когда качество становится частью культуры организации, стилем жизни, так что измерения затрат на качество становятся необходимыми (подход Деминга). [251, с 253] Таблица 1.8 * t o * Три возможных подхода к управленческому учету Автор Деминг Кросби Джуран Подход 1. Не выполнять анализ затрат на качество. Просто вкладывать деньги в стадии, расположенные «в верхнем течении», чтобы произвести «правильную» продукцию.___________________ 2. Осуществлять COQA как специальное исследование (чтобы оценить стадии управления качеством). Не применять его как инструмент управления на постоянной основе путем периодической подготовки отчетов по стоимости качества. 3. Периодически готовить отчеты по затратам на качество (скажем, раз в год) в качестве инструмента управленческого контроля Роль управленческого учета____ Низкая ▲ ▼ Высокая 4 * т Построение системы управленческого учета (контроллинга как одной из форм его организации) с точки зрения потребностей менеджмента качества должно осуществляться в любой организации на базе стратегического целевого учета, через механизм анализа рынка. Жизненно важно спланировать и скоординировать все решения и действия организации в области качества, обеспечить их ресурсами, увязать процессы деятельности с материальными, трудовыми и денежными потоками в рамках основного бюджета организации (master budget). ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ И КОНТРОЛЬ ЗАТРАТ НА КАЧЕСТВО: КОНЦЕПТУАЛЬНЫЙ ПОДХОД, ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА 2.1 Принципы планирования и учета затрат на качество Сегодня эффективное управление качеством продукции и услуг сквозь призму основных принципов TQM и МС ИСО серии 9000: 2000 предусматривает обязательное определение затрат на качество. Методы определения, планирования и учета этих затрат должны стать важной составляющей частью политики качества организаций. Первоисточником информации об объектах улучшения служат процессы. При этом принцип системности требует проведения оценки системы менеджмента качества и ее процессов на всех уровнях организации с учетом ориентации на потребителя и интересов всех других заинтересованных сторон. Поэтому если, говоря о системах качества, мы имеем в виду новый стиль менеджмента, нуждающийся в информации особенного вида, то мы вынуждены говорить и о новой организации управленческого учета на основе принципов всеобщего качества (TQM). Построение системы управленческого учета (контроллинга как одной из форм его организации) с точки зрения потребностей менеджмента качества должно осуществляться в любой организации на базе стратегического целевого учета, через механизм анализа рынка. Как справедливо отмечают Ю. П. Адлер и к. э. н. С. Е. Щепетова, для новых целевых установок только традиционных финансово-экономических характеристик деятельности организации уже недостаточно, строена многомерная и многоаспектная система, которая получила в Гарвардской школе бизнеса (США) название сбалансированной системы показателей (ССП). При этом авторы отмечают, что критерии самооценки и критерии национальных премий в области качества при ближайшем рассмотрении оказались родственными указанной системе, оценивающей деятельность организации с позиции всех сторон. |