|
190 Перестройка системы управления капитальным строительством в нашей стране, создание крупных организаций строительного комплекса, ориентированных на создание конечной строительной продукции в условиях их самостоятельности и самофинансирования, изменение самого характера строительного производства предопределяют необходимость соответствующей коррекции организации и методики контроля во всех его аспектах. С точки зрения субъекта контроля существует значительное разнообразие видов контроля. В этой связи нами доказано, что самыми эффективными являются те, которые наиболее полно соответствуют методу управления гго целевым затратам. По сути, этот метод является целостной концепцией, поддерживающей стратегию снижения затрат и реализующей функции планирования строительного производства, превентивного контроля издержек и калькулирования целевой себестоимости строительной продукции в соответствии с рыночными условиями. Он интегрирует в себе весь стратегический инструментарий управления затратами: анализ цепочки ценностей, стратегическое позиционирование, а также анализ затратообразующих факторов. В этой связи эффективны виды контроля, которые учитывают фазы воспроизводственного цикла и функциональную природу субъекта контроля. Разделение на оперативный и стратегический виды управленческого контроля обусловлено концепцией затрат. Из нее следует, что любое предприятие занимает определенное место в цепочке ценностей и на уровень затрат влияет четыре фактора: 1) связь с поставщиками; 2) связь с потребителями; 3) технологические связи внутри цепочки ценностей одного подразделения; 4) связь между цепочками ценностей подразделений внутри предприятия. В оперативном управленческом контроле затрат рассматривается лишь последние два звена, которые занимают центральное место в учете затрат на производство. Но такая ситуация, как уже отмечалось, ограничивает влияние на затраты. В случае, когда исчерпаны |
114 выделения форм внутреннего контроля по сравнению с формами бухгалтерского учета (мемориально-ордерная, журнально-ордерная, автоматизированная, упрощенная). Другой причиной может быть ошибочное применение категорий «форма» и «метод». Категория «форма» в философской трактовке есть способ существования и выражения содержания предметов, явлений. Форма внутреннего контроля это способ организации и выражения процедур внутреннею контроля. Под методом внутреннего контроля следует понимать способ достижения его цели. С этих позиций критика позиций отдельных авторов или признание позиции других кажется малопродуктивным занятием. В данной ситуации уместно будет использовать классификацию видов внутреннего контроля, приведенную в таблице 12 (17, с. 34). Данная классификация характеризует виды внутреннего контроля с точки зрения субъекта контроля. Это даст более обозримую картину видов контроля. В этой связи встает вопрос, какие виды контроля представляются адекватным с точки зрения управления затратами. На наш взгляд самыми эффективными являются те, которые наиболее полно соответствуют методу управления по целевым затратам. По сути этот метод является целостной концепцией, поддерживающей стратегию снижения затрат и реализующей функции планирования производства новых продуктов, превентивного контроля издержек и калькулирования целевой себестоимости в соответствии с рыночными условиями. Он интегрирует в себе весь стратегический инструментарий управления затратами: анализ цепочки ценностей, стратегическое позиционирование, а также анализ затратообразующих факторов. В этой связи эффективны виды контроля, которые учитывают фазы воспроизводственного цикла и функциональную природу субъекта контроля. 124 контроль не концентрирует внимание на внешней среде, и субъектами контроля здесь являются рядовые менеджеры. В стратегическом аспекте управленческий контроль сосредоточивается именно на внешней среде. В этой области усилия концентрируются на усовершенствовании производства в сравнении с тем, что достигнуто конкурентами. И субъектами контроля здесь выступает высшее руководство предприятия. Разделение на оперативный и стратегический виды управленческого контроля обусловлено концепцией затрат, которая была рассмотрена ранее в параграфе 1.1. Из нес следует, что любое предприятие занимает определенное место в цепочке ценностей и на уровень затрат влияет четыре фактора: I) связь с поставщиками; 2) связь с потребителями; 3) технологические связи внутри цепочки ценностей одного подразделения; 4) связь между цепочками ценностей подразделений внутри предприятия. В оперативном управленческом контроле затрат рассматривается лишь последние два звена, которые занимают центральное место в учете затрат на производство. Но такая ситуация, как уже отмечалось, ограничивает влияние на затраты. В случае, когда исчерпаны возможности снижения и оптимизации затрат внутри предприятия, его высшее руководство вынуждено будет рассматривать внешние связи и среду, то есть принять во внимание стратегические аспекты контроля затрат. Создание эффективной и работоспособной системы контроля затрат требует контрольной информации, которая должна получаться без дублирования текущих данных о затратах. Кроме того, затраты на добычу нужной информации не должны превышать выгоды от ее использования. Есть несколько причин тому, что данные о затратах не удовлетворительны. Вопервых, руководство не уделяет им такого внимания, какое они заслуживают. Во-вторых, руководство не выражает свои нужды в информации. И в-третьих, руководство ограничивается рассмотрением отчетов, которые не совсем четко выявляют положение. И здесь будет уместным изложить требования, которым должен удовлетворять контроль: 154 методу управления по целевым затратам. По сути этот метод является целостной концепцией, поддерживающей стратегию снижения затрат и * реализующей функции планирования производства новых продуктов, превентивного контроля издержек и калькулирования целевой себестоимости в соответствии с рыночными условиями. Он интегрирует в себе весь стратегический инструментарий управления затратами: анализ цепочки ценностей, стратегическое позиционирование, а также анализ затратообразующих факторов. В этой связи эффективны виды контроля, которые учитывают фазы воспроизводственного цикла и функциональную * природу субъекта контроля. Управленческий контроль затрат не будет полным без рассмотрения стратегических аспектов деятельности организации. Разные предприятия принимают различные стратегии, и, по мнению автора, системы контроля призваны способствовать ее реализации. Составной частью стратегии является способ достижения конкурентного преимущества. Совместное определение стратегии и способа достижения конкурентного преимущества позволяет • установить «узкие места» в процессе бюджетирования. В свою очередь этим открывается возможность внедрения в систему бюджетов нефинансовых показателей (доля рынка, разработка новой продукции). На анализируемых предприятиях определены применяемые стратегии и способы достижения конкурентного преимущества и на этой основе выявлено их влияние на исполнение бюджетных показателей. По нашему мнению, в бюджетировании заложен мощный механизм финансового контроля затрат. В системе бюджетов для каждой бюджетной статьи соответствует показатель процента денежных затрат. Этим достигается такой эффект как повышение внимания управляющих и финансовых * работников к уровню затрат. Таким образом, издержки становятся особым объектом финансового контроля. И в системе бюджетов издержки производства связываются с денежными потоками. |