|
41 отклонения от требований управленческих решений, причины допущенных отклонений и определяются пути преодоления отрицательных факторов, влияющих на эффективное функционирование системы внутрихозяйственного контроля. Поскольку существенное значение для функционирования системы внутрихозяйственного контроля имеет определение конкретных субъектов и возложенных на них функций, нами в приложении 2 определены субъекты внутрихозяйственного контроля строительной организации и их функции. Дальнейшее изучение этой темы требует выделения и рассмотрения стратегических аспектов управленческого контроля. В своем оперативном аспекте управленческий контроль занимается вопросами внутреннего характера, то есть организация рассматривается изнутри. Это необходимо для повседневного управления. Однако за его пределами остаются некоторые ключевые для предприятия процессы и явления. Оперативный управленческий контроль не концентрирует внимание на внешней среде, и субъектами контроля здесь являются рядовые менеджеры. В стратегическом аспекте управленческий контроль сосредоточивается именно на внешней среде. В этой области усилия концентрируются на усовершенствовании производства в сравнении с тем, что достигнуто конкурентами. И субъектами контроля здесь выступает высшее руководство предприятия. Разделение на оперативный и стратегический виды управленческого контроля обусловлено концепцией затрат. Из нее следует, что любое предприятие занимает определенное место в цепочке ценностей и на уровень затрат влияет четыре фактора: 1) связь с поставщиками; 2) связь с потребителями; 3) технологические связи внутри цепочки ценностей одного подразделения; 4) связь между цепочками ценностей подразделений внутри предприятия. В оперативном управленческом контроле затрат рассматривается лишь последние два звена, которые занимают центральное место в учете затрат на производство. Но такая ситуация, как уже |
123 внедрения новой продукции), а также на развитие рынка. Предприятия, осуществляющие миссию наращивания, сталкиваются с гораздо большей неопределенностью внешней среды, чем предприятия, пользующиеся достижениями. Неопределенность становится больше также в связи с тем, что предприятие увеличивает долю рынка и это приводит к большему конфликту с конкурентами, чем это бывает при стратегии использования достижений. Кроме того миссия наращивания означает необходимость дополнительных капитальных вложении, наращивание мощностей, увеличение доли рынка (большая зависимость от заказчиков и конкурентов), увеличение объема *' производства (большая зависимость от поставщиков сырья). Чем больше неопределенность, тем труднее для руководства установить бюджетные показатели в качестве жестких ориентиров. Такие показатели деятельности как уровень затрат, поток денежных средств и прибыль от основной деятельности делают акцент на результат, а не на процесс. И неблагоприятные отклонения по ним считаются отрицательным явлением. Поэтому пересмотры бюджета в организациях наращивающих долю рынка будут происходить чаще в связи с более быстрыми изменениями в их окружении с точки зрения рынков и продукции. Для этих организаций актуальны критерии, концентрирующиеся на долгосрочной перспективе (доля рынка, разработка новой продукции, развитие рынка). Таким образом, при разработке системы бюджетов следует учитывать влияние, которое оказывает выбранная стратегия и способ достижения конкурентного преимущества. Дальнейшее изучение этой темы требует выделения и рассмотрения стратегических аспектов управленческого контроля. В своем оперативном аспекте управленческий контроль занимается вопросами внутреннего ♦ характера, то есть предприятие рассматривается изнутри. Это необходимо для повседневного управления. Однако за его пределами остаются некоторые ключевые для предприятия процессы и явления. Оперативный управленческий 124 контроль не концентрирует внимание на внешней среде, и субъектами контроля здесь являются рядовые менеджеры. В стратегическом аспекте управленческий контроль сосредоточивается именно на внешней среде. В этой области усилия концентрируются на усовершенствовании производства в сравнении с тем, что достигнуто конкурентами. И субъектами контроля здесь выступает высшее руководство предприятия. Разделение на оперативный и стратегический виды управленческого контроля обусловлено концепцией затрат, которая была рассмотрена ранее в параграфе 1.1. Из нес следует, что любое предприятие занимает определенное место в цепочке ценностей и на уровень затрат влияет четыре фактора: I) связь с поставщиками; 2) связь с потребителями; 3) технологические связи внутри цепочки ценностей одного подразделения; 4) связь между цепочками ценностей подразделений внутри предприятия. В оперативном управленческом контроле затрат рассматривается лишь последние два звена, которые занимают центральное место в учете затрат на производство. Но такая ситуация, как уже отмечалось, ограничивает влияние на затраты. В случае, когда исчерпаны возможности снижения и оптимизации затрат внутри предприятия, его высшее руководство вынуждено будет рассматривать внешние связи и среду, то есть принять во внимание стратегические аспекты контроля затрат. Создание эффективной и работоспособной системы контроля затрат требует контрольной информации, которая должна получаться без дублирования текущих данных о затратах. Кроме того, затраты на добычу нужной информации не должны превышать выгоды от ее использования. Есть несколько причин тому, что данные о затратах не удовлетворительны. Вопервых, руководство не уделяет им такого внимания, какое они заслуживают. Во-вторых, руководство не выражает свои нужды в информации. И в-третьих, руководство ограничивается рассмотрением отчетов, которые не совсем четко выявляют положение. И здесь будет уместным изложить требования, которым должен удовлетворять контроль: |