|
50 уменьшению информационной значимости этих данных. Это неудобно для их обработки и принятия решения по ним. Излишняя детализация ведет к потере сути проблемы. Руководитель перегружен цифрами, и поток данных увеличивается все больше и больше. Поэтому нужно выделить из всего потока действительно важные и представить их таким образом, чтобы они могли показать содержащийся в них смысл быстро, наглядно и надежно. Некоторые авторы предлагают тотальный контроль всех затрат с выявлением отклонений по ним. Но они недооценивают сопряженную с этим трудоемкость работ, перегруженность информацией («бумажную работу»). В этом случае затраты на установление контроля легко могут превысить его выгоды. Для целей действенного контроля необходимо выделять такие затраты, когда небольшое ужесточение их контроля приведет к реальному значительному снижению общих затрат. Нужно также знать участки, на которых значительное снижение затрат не повлияет на общий уровень затрат. Однако, наиболее эффективный инструмент контроля затрат строительного производства мы видим в бюджетировании. В рамках бюджетирования одновременно осуществляется административный и финансовый контроль. Более того, в систему бюджетов органично вписываются остальные виды контроля, а также финансовые и нефинансовые показатели. Сочетание этих свойств делает систему бюджетов реальным инструментом рационализации издержек. Но кроме этого в бюджетировании заложен мощный механизм финансового контроля затрат. При составлении бюджетов для каждой статьи затрат предусматривается показатель процента денежных затрат. Он означает, какой процент расходов по данной статье будет осуществлен в денежной форме. Этим достигается такой эффект как повышение внимания управляющих и финансовых работников к уровню затрат. Таким образом, издержки становятся особым объектом финансового контроля. И в системе бюджетов издержки производства связываются с денежными потоками. |
133 Для контроля затрат необходима такая группировка расходов предприятия, чтобы можно было выявить общие центры регулирования. При таком подходе не существует чрезмерной детализации и четко прослеживаются причинноследственные связи. Поэтому более информативна группировка по статьям затрат. Контроль по элементам затрат имеет ограничения в части оперативности и больше предназначен для обобщения результатов мероприятий оперативного контроля. В свою очередь контроль по статьям затрат обладает той степенью аналитичности и гибкости, которая необходима для текущего контроля. Проявление контрольных функций учета предопределяется методами учета затрат на производство и калькулирования себестоимости продукции, которые вносят существенные различия в методику осуществления контроля. В традиционном управленческом учете в рамках центра затрат выделяются определенные статьи затрат. Выбор статей затрат по законодательству предоставлен предприятию. В экономической литературе для усиления контроля выдвигаются предложения по их дальнейшей детализации. По нашему мнению, это не дает нужного результата, а только лишь увеличивает документооборот. Также нужно иметь ввиду, что дальнейшая детализация по статьям затрат в рамках центра затрат приводит к уменьшению информационной значимости этих данных. Это неудобно для их обработки и принятия решения по ним. Излишняя детализация ведет к потере сути проблемы. Руководитель перегружен цифрами, и поток данных увеличивается все больше и больше. Поэтому нужно выделить из всего потока действительно важные и представить их таким образом, чтобы они могли показать содержащийся в них смысл быстро, наглядно и надежно. Некоторые ангоры предлагают тотальный контроль всех затрат с выявлением отклонений по ним. Но они недооценивают сопряженную с этим трудоемкость работ, перегруженность информацией (“бумажную работ>'?>). В этом случае затраты на установление контроля легко могут превысить его выгоды. Для целей действенного контроля необходимо выделять такие затраты. когда, небольшое улучшение их контроля приведет к реальному значительному снижению общих затрат. Нужно также знать участки, на которых значительное снижение затрат не повлияет на общий уровень затрат. 3.3 Использование методов финансового контроля затрат Ранее мы предложили применение системы бюджетов как средство регулирования и контроля затрат. Из содержания приложения 5 можно видеть, что в рамках бюджетирования одновременно осуществляется административный и финансовый контроль. Более того, в систему бюджетов органично вписываются остальные виды контроля, а также финансовые и нефинансовые показатели. Сочетание этих свойств делает систему бюджетов реальным инструментом рационализации издержек. Но кроме этого в бюджетировании заложен мощный механизм финансового контроля затрат. Если подробнее рассмотреть содержание приложения 5, можно заметить, что для каждой статьи затрат соответствует показатель процента денежных затрат. Он означает, какой процент расходов по данной статье будет осуществлен в денежной форме. Этим достигается такой эффект как повышение внимания управляющих и финансовых работников к уровню затрат. Таким образом, издержки становятся особым объектом финансового контроля. И в системе бюджетов издержки производства связываются с денежными потоками. Эта связь находит отражение в бюджете денежных средств. В укрупненном виде бюджет денежных средств организации выглядит, как представлено в таблице 17. Интерпретация издержек производства в контексте денежных потоков представляется в качественно иной плоскости, нежели позволяют традиционные подходы. Как известно, в бухгалтерском учете издержки производства учитываются в соответствии с принципом временной определенности фактов хозяйственной деятельности. 154 методу управления по целевым затратам. По сути этот метод является целостной концепцией, поддерживающей стратегию снижения затрат и * реализующей функции планирования производства новых продуктов, превентивного контроля издержек и калькулирования целевой себестоимости в соответствии с рыночными условиями. Он интегрирует в себе весь стратегический инструментарий управления затратами: анализ цепочки ценностей, стратегическое позиционирование, а также анализ затратообразующих факторов. В этой связи эффективны виды контроля, которые учитывают фазы воспроизводственного цикла и функциональную * природу субъекта контроля. Управленческий контроль затрат не будет полным без рассмотрения стратегических аспектов деятельности организации. Разные предприятия принимают различные стратегии, и, по мнению автора, системы контроля призваны способствовать ее реализации. Составной частью стратегии является способ достижения конкурентного преимущества. Совместное определение стратегии и способа достижения конкурентного преимущества позволяет • установить «узкие места» в процессе бюджетирования. В свою очередь этим открывается возможность внедрения в систему бюджетов нефинансовых показателей (доля рынка, разработка новой продукции). На анализируемых предприятиях определены применяемые стратегии и способы достижения конкурентного преимущества и на этой основе выявлено их влияние на исполнение бюджетных показателей. По нашему мнению, в бюджетировании заложен мощный механизм финансового контроля затрат. В системе бюджетов для каждой бюджетной статьи соответствует показатель процента денежных затрат. Этим достигается такой эффект как повышение внимания управляющих и финансовых * работников к уровню затрат. Таким образом, издержки становятся особым объектом финансового контроля. И в системе бюджетов издержки производства связываются с денежными потоками. |