|
102 Среди важных факторов, влияющих на результативность деятельности, особая роль отводится ценностным установкам персонала, которые являются основополагающими в управлении по результатам. При данной системе управления, которая принята на сотнях финских предприятий, в том числе таких крупных как «Иокта», два раза в год проводят беседы по результатам на всех уровнях организационной структуры. Руководитель или члены рабочей группы оценивают, насколько разумно были установлены ключевые задания в прошлом периоде, способствуют ли они достижению поставленных целей. Когда у коллектива сформировано общее мнение о достигнутых результатах, рассматривается вопрос о том, что препятствовало достижению успеха (например, отсутствие полномочий, навыков), а также уточняются действия, способствующие достижению успеха в будущем. Потом определяются результаты, которых необходимо достичь в последующем периоде. Настойчивое осуществление планов подкрепляется сознательным ежедневным управлением делами, людьми и окружением; Как отмечал вице-председатель Совета директоров,корпорации «Крайслер» Роберт А. Лутц, «недостаточно просто предоставить подчинённым право на инициативу и дать им возможность брать на себя ответственность: их нужно научить, как действовать в новой для них ситуации».43 Управление внутриорганизационным поведением посредством мотивации акцентирует внимание на мотивировании сотрудников. В отличие от управления по результатам эта форма управления опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия. Основными задачами данного подхода являются развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, реализация всевозможных социальных программ. Традиционно в менеджменте управление, основанное на мотивации, ориентировано на использование материальных стимулов через вознагражЛутц А. Роберт. 7 законо Крайслер. М., 2003. С.81. |
зации, когда уже определена цель, исполнителю предоставляется свобода выбора в отношении средств ее достижения. А когда цель неясна и нет возможности использовать свои способности, у человека отсутствует мотивация к труду. Таким образом, в условиях рассматриваемого подхода к управлению у подчиненных во много раз больше возможностей для достижения результаt та, чем при традиционной системе управления, основанной на приказах. Управление по результатам в каждой организации уникально, потому что специфична её организационная культура, которой принадлежит особая роль по достижению поставленных целей. Её назначение состоит в разъяснении и доведении каждому работнику смысла его труда, в создании условий для свободного развития физических и умственных способностей человека для достижения совместно согласованных результатов и улучшения уровня жизни. Труд в системе управления по результатам не имеет принудительного характера, т. е. его содержание, последовательность, место и время выполнения обусловливаются только результатами, в определении которых участвует и руководство, и персонал. В 90-х годах прошлого века финская школа рекомендовала следующие эффективные источники влияния на персонал: • заинтересованность и творческую позицию; • плановость; • общее руководство; • умение сотрудничать и управлять людьми; • искусство мотивирования и стратегического управления; • готовность к риску; • ответственность за рабочие места; • умение приспосабливаться к изменениям и использовать их; • готовность к взаимодействию и к руководству группой. Среди важных факторов, влияющих на результативность деятельности, особая роль отводится ценностным установкам персонала, которые являются основополагающими в управлении по результатам. При данной системе управления, которая принята на сотнях финских предприятий, в том числе таких крупных как «Nokia», два раза в год проводят беседы по результатам на всех уровнях организационной структуры. Руководитель или члены его рабочей группы оценивают, насколько разумно были установлены ключевые задания в прошлом периоде, способствуют ли они достижению поставленных целей. Затем оценивается соответствие выдвинутых задач необходимому уровню (завышение или занижение), проверяются достигнутые результаты. Когда у коллектива сформировано общее мнение о достигнутых результатах, рассматривается вопрос о том, что препятствовало достижению успеха (например, отсутствие необходимой техники, полномочий, навыков), а также уточняются действия, способствующие достижению успеха в будущем. Потом определяются результаты, которых необходимо достичь в последующем периоде. Настойчивое осуществление планов подкрепляется сознательнымр ежедневным управлением делами, людьми и окружением; Как отмечал вицепредседатель Совета директоров корпорации «Крайслер» Роберт А.Лутц, «недостаточно просто предоставить подчиненным право на инициативу и дать им возможность брать на себя ответственность: их нужно научить, как действовать в ...новой для них ситуации».130 Таким образом, в управлении по результатам существенным является упор на результат. Возможности организации используются так, чтобы планы деятельности распространялись от их стратегического уровня до планов индивидуального использования рабочего времени отдельными работниками. При управлении по результатам наряду с планированием ценностью существующей культуры является напористость при выполнении планов, творческий подход и обязательность, удовлетворительное отношение к случайностям, сбалансированное развитие организации и содержания жизни ее работников. Управление человеческими ресурсами посредством мотивации акцентирует внимание на мотивировании сотрудников как важнейшем средстве 130 Лутц А. Роберт. 7 законов Крайслер. М., 2003. С.81. повышения эффективности предпринимательской деятельности. В отличие от управления по результатам эта модель опирается на изучение потребностей, интересов, настроении, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия. Основными ценностями культуры* в такой модели являются развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, реализация всевозможных социальных программ. Традиционно в менеджменте мотивационная модель управления человеческими ресурсами ориентирована на использование материальных стимулов через вознаграждение или взыскание по результатам работы. Современная практика успешных предпринимательских структур рассматривает мотивационный менеджмент как тип управления, в котором отдается приоритет мотивации делового поведения, деятельности, отношения над администрированием и жестким контролем, то есть направлена на создание условий заинтересованности сотрудников в конечных результатах. Широкое практическое применение в преуспевающих фирмах развитых стран нашла такая мотивационная модель управления, которая заключается в активизации внутренних мотивов человека с целью возможности самовыражения, проявления творчества в труде, признания заслуг, расширения самостоятельности и ответственности, а также видение перспективы карьеры и профессионального роста, сопричастности (соучастия) через развитие сотрудничества, партнерства, участие в управлении,собственности. Успех в управлении человеческими ресурсами посредством мотивации, по мнению известного немецкого предпринимателя Клауса Кобьёлла, руководителя отеля «Шиндлерхофф», достижим при формировании такой оргакоторая базируется хорошо полненной работы. Немецкий предприниматель в своей книге «Мотивация в стиле ЭКШН» подчёркивает, «...когда сотрудники занимаются тем, что они малое |