|
104 vian Airways System Ян Карлсон говоря, что если сотрудник не имеет всей необходимой информации, то он «не может взять на себя ответственность, а сотруднику, обладающему всей необходимой информацией, не остаётся ниI / ______ _____ чего другого, как нести полную ответственность». Питер Друкер, выделяя ответственность сотрудников как важнейший фактор, мотивирующий инновационную активность, дополняет вывод Я.Карлсона, подчёркивая, что только «обеспечение рабочего необходимой информацией для самоконтроля, возможность участия в управлении, ...позволит смотреть на вещи с позиций руководства».47 В своей совокупности всё это обеспечивает подлинную мотивацию работника на эффективную деятельность, его превращение из объекта приложений усилий в компании в её партнёра, поддерживающего любые полезные инновационные идеи. В-третьих, в реализации мотивационной формы управления внутриорганизационным поведением важное место отводится отношению руководства к личным заботам сотрудников. Участие в личных делах своих сотрудников, характерно не только для японского менеджмента, оно всё более становится частью корпоративного поведения и американского и европейского менеджмента, декларируется в организационных ценностях компаний. К. Кобьёлл, в частности, пишет, что он в своём офисе держит перед глазами список с целями отпускных путешествий своих сотрудников и за неделю до того, когда кто-то едет в отпуск направляет письмо с благодарностью за результативную работу и прилагает определённую сумму для решения каких-то личных проблем.48 Четвёртым принципом управления, лежащим в основе мотивации, является, по мнению известных практиков менеджмента, обеспечение сотрудникам «стабильного рабочего места».49Принцип пожизненной занятости, который по примеру японских корпораций, определённое время внедрялся в американских и европейских компаниях, в последнее десятилетие не получил 46Там же.С.26. 47Друкер П. Ф. Практика менеджмента. —М., 2006. С.305. 48Кобьёлл К. Мотивация в стиле ЭКШН. С.161. 49Там же. С.62. |
мени они станут делать это очень хорошо».131132Выдвижение принципа удовлетворённости работой на первый план связано, прежде всего, с тем, что развитие производительных сил резко подняло образовательный уровень рабочих и служащих, и как следствие этого денежные стимулы перестали играть ключевую роль в поддержании высокого уровня производительности труда. Люди хотят не просто работать, но и получать удовлетворение от работы. Во-вторых, точное знание продукции и целевой установки фирмы. Кобьёлл особо обращает внимание на то, что у сотрудников должно существовать идейное видение бизнеса, которое должно царить над всем предприятием и увлекать всех, что только и даёт высокую производительность. 132 На эту важную сторону сплочения людей вокруг общего дела обращает внимание и президент Scandinavian Airways System Ян Карлсон говоря, что если сотрудник не имеет всей необходимой информации, то он «не может взять на себя ответственность, а сотруднику, обладающему всей необходимой информацией, не остаётся ничего другого, как нести полную ответственность».133134Питер Друкер, выделяя ответственность сотрудников как важнейший мотивирующий фактор, дополняет вывод Я.Карлсона подчёркивая, что только «обеспечение рабочего необходимой информацией для самоконтроля, возможность участия в управлении, ...позволит смотреть на вещи с позиции 1 т руководства». В своей совокупности всё это обеспечивает подлинную мотивацию работника на эффективную деятельность, его превращение из объекта приложении усилии в компании в ее партнера, а не его «подсадку» на какой-то бонус, похвалу или соцпакет. В-третьих, в реализации мотивационной модели управления человеческими ресурсами важное место отводится отношению руководства к личным заботам сотрудников. Участие в личных делах своих сотрудников, характерно не только для японского менеджмента, оно всё более становится частью корпоративного поведения и американского и европейского менеджмента, 131 Кобьёлл К. Мотивация в стиле ЭКШН. —М, 2005. С.32. 132Там же. С.35-36. 133Там же.С.26. 134Друкер П. Ф. Практика менеджмента. —М., 2006. С.305 декларируется Кобьёлл, в частности, пишет, что он в своём офисе держит перед глазами список с целями отпускных путешествий своих сотрудников и за неделю до того, когда кто-то едет в отпуск направляет письмо с благодарностью за результативную работу и прилагает определённую сумму для решения каких-то личных проблем. 135 Четвёртым принципом управления человеческими ресурсами, лежащим в основе мотивации, является, по мнению известных практиков менеджмента, обеспечение сотрудникам «стабильного рабочего места».136 Принцип пожизненной занятости, который по примеру японских корпораций, определённое время внедрялся в американских и европейских компаниях, в последнее десятилетие не получил своего дальнейшего применения. Усиление конкурентной борьбы, борьба за снижение издержек и имевшее вследствие этого сокращение рабочих мест обусловили поиск более гибких форм сохранения своих работников, поиск иных форм гарантированной занятости, чему, прежде всего, способствовало создание эффективно действующих форм переобучения, корпоративных университетов. Так, на немецком концерне BMW, в целях снижения издержек в последние десятилетия неоднократно производилось высвождение рабочих мест, которое сопровождалось направлением высвожденных сотрудников на переподготовку и созданием новых рабочих мест, востребованных производством. Корпорация «Джонсон и Джонсон» среди ценностей компании провозглашает равные права всех сотрудников на получение работы, повышение квалификации, продвижение по службе. Наконец, в-пятых, мотивационная система управления человеческими ресурсами предполагает достойную заработную плату, которая по-прежнему остаётся важнейшим мотивом эффективной деятельности работников компаний и фирм. И хотя немалая часть наёмных работников рассматривает работу как инструмент удовлетворения своих потребностей, а не как потребность135136 135Кобьёлл К. Мотивация в стиле ЭКШН. С. 161. 136Там же. С.62. |