|
106 распространению на предприятиях промышленно развитых стран инновационноактивных рабочих команд, что не замедлило сказаться на эффективности компаний. Можно привести большое количество примеров удачного использования таких команд на практике: на 18 предприятиях Procter&Gamble, применяющих рабочие команды, производительность выше почти на 40 %, чем на предприятиях этой фирмы, не использующих рабочих команд; в компании Sherwin-Williams внедрение самоуправляемых инновационноактивных рабочих команд позволило сократить потребность в персонале на 20 %; в корпорации General Motors 20 из 40 % повышения производительности труда приходится на предприятия, использующие рабочие команды. Предприятия корпорации Xerox, использующие рабочие команды, на 30 % более произво( дительны, чем традиционно организованные предприятия этой же корпорации. В компании Textronix на производство многих изделий инновационноактивные рабочие команды затрачивают около 3 дней, тогда как обычно для этого требуется в среднем 14 дней. Корпорация AT&T Credit Corporation использовала инновационноактивные межфункциональные команды для повышения производительности и улучшения обслуживания клиентов. Эти команды удвоили количество обработанных за сутки кредитных заявок и сократили сроки утверждения кредитов вдвое. В компании Federal Express команды высокой эффективности за год снизили издержки на 2,1 млн. дол., сократив количество потерянных почтовых отправлений и неправильно оформленных счетов на 13 %. В компании GE Appliance производственные команды за первые восемь месяцев сократили циклы выполнения работ более чем на 50 %, повысили удовлетворение запросов на продукты на 6 % и снизили расходы на инвентаризацию более чем на 20 %. На одном из заводов компании Kodak команды высокой эффективности повысили производительность настолько, что объем работы, который ранее выполняли за три смены, стали завершать за одну смену. Компания HewlettPackard создала инновационноактивное подразделение, которое стало чем |
саму по себе, тем не менее, как отмечают современные исследователи, «людям необходим осмысленный труд... Работа позволяет выразить собственную индивидуальность и определяет стиль и принципы наших взаимоотношений с другими людьми. Мы работаем из «любви к искусству», ради удовольствия оказаться полезным, ради самовыражения».137 Отсюда вытекает и качественно иное понимание источников и размеров заработной платы, которая «...никогда не приходит от предпринимателя, она приходит от клиен1 О О та». Установление прямой связи между работником и потребителем его продукции или услуг меняет существо мотивирующей роли заработной платы, оказывает эффективное влияние на качество и количество его труда. Реализация основных принципов мотивационной системы управления человеческими ресурсами предполагает определенные организационные предпосылки, в качестве главной из которых выступает организационная культура компании. Посредством её только и возможно осуществление перечисленных принципов мотивационной системы управления человеческими ресурсами и которая призвана быть институциональной формой реализации философии предприятия. При этом, как справедливо подчёркивает К. Кобьёлл, создание документа, выражающего правдивую философию предприятия, ценности его организационной культуры, является принципиальным условием успешной реализации системы управления человеческими ресурсами. Применение мотивационной модели управления человеческими ресурсами в значительной степени способствовало широкому распространению на предприятиях промышленно развитых стран рабочих команд, что не замедлило сказаться на эффективности деятельности компаний и фирм. Можно привести большое количество примеров удачного использования рабочих предприятиях рабочие команды, производительность выше почти на 40 %, чем на предприятиях этой фирмы, не использующих рабочих команд; в компании Sherwin137Клок К., Голдсмиг Дж. Конец менеджмента. С.88. 138Кобьелл К. Мошпация в стиле ЭКШН. С. 133. Williams внедрение самоуправляемых рабочих команд позволило сократить потребность в персонале на 20 %; в корпорации General Motors 20 из 40 % повышения производительности труда приходится на предприятия, использующие рабочие команды. Предприятия корпорации Xerox, использующие рабочие команды, на 30 % более производительны, чем традиционно организованные предприятия этой же корпорации. В компании Textronix на производство многих изделий рабочие команды затрачивают около 3 дней, тогда как обычно для этого требуется в среднем 14 дней. Корпорация AT&T Credit Corporation использовала высокоэффективные межфункциональные команды для повышения производительности и улучшения обслуживания клиентов. Эти команды удвоили количество обработанных за сутки кредитных заявок и сократили сроки утверждения кредитов вдвое. В компании Federal Express команды высокой эффективности за год снизили издержки на 2,1 млн. дол., сократив количество потерянных почтовых отправлений и неправильно оформленных счетов на 13 %. В компании GE Appliance производственные команды за первые восемь месяцев сократили циклы выполнения работ более чем на 50 %, повысили удовлетворение запросов на продукты на 6 % и снизили расходы на инвентаризацию более чем на 20 %. На одном из заводов компании Kodak команды высокой эффективности повысили производительность настолько, что объем работы, который ранее выполняли за три смены, стали завершать за одну смену. Компания HewlettPackard создала подразделение, основанное на принципах высокоэффективной организации, которое стало чемпионом по прибыльности среди всех ее подразделений. Корпорация Knight-Ridder применила принципы высокоэффективной организации в одной из своих газет, которая стала лучшей из газет корпорации и удерживала первенство три года подряд. Компания Motorola использовала высокоэффективные команды для развития системы управления снабжением. Эти команды добились повышения качества на 50% и сократили задержки поставок на 70%. Компания Weyerhauser использовала |