|
107 пионом по прибыльности среди всех ее подразделений. Корпорация KnightRidder применила принципы высокоэффективной организации в одной из своих газет, которая стала лучшей из газет корпорации и удерживала первенство три года подряд. Компания Motorola использовала инновационноактивные команды для развития системы управления снабжением. Эти команды добились повышения качества на 50% и сократили задержки поставок на 70%. Компания Weyerhauser использовала инновационноактивные команды для улучшения обслуживания клиентов. В результате эффективность поставок повысилась с 85 до 95% при одновременном существенном увеличении качества и производительности 51 Более совершенной формой управления инновационноактивным внутриорганизационным поведением является управление посредством делегирования полномочий, при котором сотрудникам передаются компетенция и ответственность, возможность самостоятельно принимать решения и осуществлять их. Это методология бизнеса, в которой сотрудникам предоставляются полномочия и ответственность за решения на том уровне, на котором они действуют. Делегирование полномочий предполагает, что менеджер не является авторитарным руководителем, принимающим решения единолично, а передает часть своих полномочий подчиненным, одновременно обучая их. Делегирование полномочий основано на понимании того, что проблемы лучше всего решают сами люди, работающие над проблемой, а не вышестоящее руководство. По своему замыслу эта форма управления направлена на изменение поведения сотрудников через руководство в единстве с ними. Разработка этой модели была продиктована убеждением в том, что традиционный авторитарный стиль управления больше не соответствует демократическому общественному устройству, в частности, требованиям и способностям современного высококвалифицированного и самостоятельно думающего работника. Сего51 См.: http://wwwxfin.rU/management/people/teamwork/l l.shtml |
Williams внедрение самоуправляемых рабочих команд позволило сократить потребность в персонале на 20 %; в корпорации General Motors 20 из 40 % повышения производительности труда приходится на предприятия, использующие рабочие команды. Предприятия корпорации Xerox, использующие рабочие команды, на 30 % более производительны, чем традиционно организованные предприятия этой же корпорации. В компании Textronix на производство многих изделий рабочие команды затрачивают около 3 дней, тогда как обычно для этого требуется в среднем 14 дней. Корпорация AT&T Credit Corporation использовала высокоэффективные межфункциональные команды для повышения производительности и улучшения обслуживания клиентов. Эти команды удвоили количество обработанных за сутки кредитных заявок и сократили сроки утверждения кредитов вдвое. В компании Federal Express команды высокой эффективности за год снизили издержки на 2,1 млн. дол., сократив количество потерянных почтовых отправлений и неправильно оформленных счетов на 13 %. В компании GE Appliance производственные команды за первые восемь месяцев сократили циклы выполнения работ более чем на 50 %, повысили удовлетворение запросов на продукты на 6 % и снизили расходы на инвентаризацию более чем на 20 %. На одном из заводов компании Kodak команды высокой эффективности повысили производительность настолько, что объем работы, который ранее выполняли за три смены, стали завершать за одну смену. Компания HewlettPackard создала подразделение, основанное на принципах высокоэффективной организации, которое стало чемпионом по прибыльности среди всех ее подразделений. Корпорация Knight-Ridder применила принципы высокоэффективной организации в одной из своих газет, которая стала лучшей из газет корпорации и удерживала первенство три года подряд. Компания Motorola использовала высокоэффективные команды для развития системы управления снабжением. Эти команды добились повышения качества на 50% и сократили задержки поставок на 70%. Компания Weyerhauser использовала высокоэффективные команды для улучшения обслуживания клиентов. В результате эффективность поставок повысилась с 85 до 95% при одновременном существенном увеличении качества и производительности. 139 Более совершенной системой управления человеческими ресурсами является управление посредством делегирования полномочии, при котором сотрудникам передаются компетенция и ответственность, возможность самостоятельно принимать решения и осуществлять их. Это методология бизнеса, в которой сотрудникам предоставляются полномочия и ответственность за решения на том уровне, на котором они действуют. Делегирование полномочий предполагает, что менеджер не является авторитарным руководителем, принимающим решения единолично, а передает часть своих полномочий подчиненным, одновременно обучая их. Делегирование полномочий основано на понимании того, что проблемы лучше всего решают сами люди, работающие над проблемой, а не вышестоящее руководство. По своему замыслу эта модель управления человеческими ресурсами направлена на изменение поведение сотрудников через руководство в единстве с ними. Разработка этой модели была продиктована убеждением в том, что традиционный авторитарный стиль управления больше не соответствует демократическому общественному устройству, в частности, требованиям и способностям современного высококвалифицированного и самостоятельно думающего работника. Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей. Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он (на время или постоянно) передает решение менее значительных проблем и необходимые для этого права конкретным подчиненным. В итоге в рамках управленческой структуры происходит рациональное перераспределение функций отдельных 139См.: http://www.cfin.ni/managemcnt/peoplc/tcamwork/l l.shtml |