|
108 дня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей. Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он (на время или постоянно) передает решение менее значительных проблем и необходимые для этого права конкретным подчиненным. В итоге в рамках управленческой структуры происходит рациональное перераспределение функций отдельных субъектов, называемое на Западе делегированием организационных полномочий и ответственности. Условиями успешного делегирования полномочий являются: • обладание исполнителями достаточным опытом, знаниями, пониманием проблемы; • заинтересованность, добровольное принятие людьми на себя обязанностей и ответственности; • благоприятный морально-психологический климат в коллективе, взаимопонимание и доверие между руководителями и исполнителями; • делегирование преимущественно новых обязанностей, с которыми»людям прежде сталкиваться не приходилось; • равномерное распределение заданий, оптимизация их объема, четкое разграничение участков работы; • недопустимость излишнего вмешательства со стороны руководителя, поощрение самостоятельности и инициативы; • ориентация в первую очередь на молодежь; • наличие в компании эффективно работающей организационной культуры. Теория и практика менеджмента выработала две модели делегирования* полномочий —традиционную и Бад-Харцбургскую. Традиционная модель (делегирование задач, или ограниченное делегирование) предполагает, что исполнителям даются задания, которые руководителю нецелесообразно выполнять самому, и им предоставляется возможность проявлять инициативу в деле поиска путей их решения: Исполнители |
высокоэффективные команды для улучшения обслуживания клиентов. В результате эффективность поставок повысилась с 85 до 95% при одновременном существенном увеличении качества и производительности. 139 Более совершенной системой управления человеческими ресурсами является управление посредством делегирования полномочии, при котором сотрудникам передаются компетенция и ответственность, возможность самостоятельно принимать решения и осуществлять их. Это методология бизнеса, в которой сотрудникам предоставляются полномочия и ответственность за решения на том уровне, на котором они действуют. Делегирование полномочий предполагает, что менеджер не является авторитарным руководителем, принимающим решения единолично, а передает часть своих полномочий подчиненным, одновременно обучая их. Делегирование полномочий основано на понимании того, что проблемы лучше всего решают сами люди, работающие над проблемой, а не вышестоящее руководство. По своему замыслу эта модель управления человеческими ресурсами направлена на изменение поведение сотрудников через руководство в единстве с ними. Разработка этой модели была продиктована убеждением в том, что традиционный авторитарный стиль управления больше не соответствует демократическому общественному устройству, в частности, требованиям и способностям современного высококвалифицированного и самостоятельно думающего работника. Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей. Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он (на время или постоянно) передает решение менее значительных проблем и необходимые для этого права конкретным подчиненным. В итоге в рамках управленческой структуры происходит рациональное перераспределение функций отдельных 139См.: http://www.cfin.ni/managemcnt/peoplc/tcamwork/l l.shtml субъектов, называемое на Западе делегированием организационных полномочии и ответственности. Условиями успешного делегирования полномочий являются: обладание исполнителями достаточным опытом, знаниями, пониманием проблемы; заинтересованность, добровольное принятие людьми на себя обязанностей и ответственности; благоприятный морально-психологический климат в коллективе, взаимопонимание и доверие между руководителями и исполнителями; делегирование преимущественно новых обязанностей, с которыми людям прежде сталкиваться не приходилось; равномерное распределение заданий, оптимизация их объема, четкое разграничение участков работы; недопустимость излишнего вмешательства со стороны руководителя, поощрение самостоятельности и инициативы; ориентация в первую очередь на молодежь; наличие в компании эффективно работающей организационной культуры. Теория и практика менеджмента выработала две модели делегирования полномочий —традиционную и Бад-Харцбургскую. Традиционная модель (делегирование задач, или ограниченное делегирование) предполагает, что исполнителям даются задания, которые руководителю нецелесообразно выполнять самому, и им предоставляется возможность проявлять инициативу в деле поиска путей их решения. Исполнители отвечают за результаты своей деятельности перед руководителем, а тот, в свою очередь, перед высшим руководством. Поэтому он вмешивается в действия сотрудников и иногда приписывает себе их успехи. Бад-Харцбургская модель профессора Р. Хена (делегирование ответственности, или полное делегирование) состоит в том, что подчиненным делегируется не только решение задач, но и ответственность перед вышестоящим |