|
по знания, опыт и приобрести новые; развить себя как личность; повысить свой престиж; создать стартовую площадку для дальнейшего продвижения по служебной лестнице; получить большую удовлетворенность от работы. В-четвёртых, данный метод управления накладывает меньше ограничений на персонал компании и предоставляет им больше свободы в достижении целей организации. В таких компаниях всемерно поддерживается и поощряется дух самообучения, саморазвития. А, как известно, самообучающийся персонал работает наиболее эффективно. В-пятых, организация, использующая механизм делегирования полномочий, нацелена на достижение позитивного результата, а не на выполнение каких бы то ни было процедур и правил. Опора на саморазвивающийся и самообучающийся персонал, ответственно относящийся к достижению стратегических целей организации, участвующий в формировании этих целей, позволяет оперативно реагировать на возникающие изменения во внешней среде, становясь на путь инновационного развития. Именно сочетание максимальной гибкости и необходимой структурной устойчивости определяет успех или поражение в острой конкурентной среде. Ещё одной моделью управления человеческими ресурсами, получившей развитие в теории и практике менеджмента промышленно развитых государств, является партисипативное управление. Ряд специалистов считает, что проблема управления внутриорганизационным поведением в условиях инновационного развития более успешно решается, если членам организации предоставляется право участвовать в принятии решений, касающихся их работы.52 С точки зрения методологии управления человеческими ресурсами работники из объекта управления превращаются в субъект управления, который самостоятельно решает проблемы развития организации. На основе самоуправления работник может реализовать свои потребности в самовыражении, признании и соучастии, а предприятие достигает высокой производи52 Грейсон Дж.К.мл., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века: Пер. с англ. /Авт.предисл. Б.З.Мильнср. М., 1991; Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент: теория и практика. М., 1993; Карякин А.М. Командная работа: основы теории и практики.Иваново, 2003. |
руководством за все, что они делают в рамках соответствующих функций. Бад-Харцбургская модель была призвана активизировать нереализованный потенциал сотрудников и сформировать из простых исполнителей мылящих и действующих как предприниматели. Работник в этих условиях не может больше прятаться за спину руководителя, а тот — приписывать полученные им результаты себе. Контроль над осуществлением полномочий может быть возложен-на самих исполнителей с периодическим информированием руководителя, осуществляться последним в обычном режиме, быть специальным в отношении ■отдельных моментов (тогда имеет место так называемое выборочное делегирование). При*необходимости постоянного сплошного контроля полномочия не делегируются. Система делегирования полномочий как метод управления человеческими ресурсами имеет ряд преимуществ, которые заключаются, во-первых, в том, что в организации делегирование полномочии уменьшает иерархичность; приближает принятие решений к месту реализации, повышает их качество, гибкость, оперативность; предотвращает потери времени на ожидание указаний; улучшает морально-психологический климат; способствует обучению персонала, подготовке кадрового резерва. Во-вторых, руководители освобождаются от текучки и могут заняться решением наиболее сложных и важных проблем; получают возможность рациональнее распределить нагрузку среди подчиненных, выявить среди них помощников и возможных преемников. В-третьих, делегирование позволяет подчиненным проявить инициативу и самостоятельность; продемонстрировать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые; развить себя как личность; повысить свой престиж; создать стартовую площадку для дальнейшего продвижения по служебной лестнице; получить большую удовлетворенность от работы. В-четвёртых, данный метод управления накладывает меньше ограничений на персонал компании и предоставляет им больше свободы в достижении целей организации. В таких компаниях всемерно поддерживаются и раз виваются ценности организационной культуры, поощряются дух самообучения и саморазвития персонала. А, как известно, самообучающийся персонал работает наиболее эффективно. В-пятых, организация, использующая механизм делегирования полномочий, нацелена на достижение позитивного результата, а не на выполнение каких бы то ни было процедур и правил. Опора на саморазвивающийся и самообучающийся персонал, ответственно относящийся к достижению стратегических целей организации, участвующий в формировании этих целей, позволяет оперативно реагировать на возникающие изменения во внешней среде, оставаясь при этом устойчивой структурой. Именно сочетание максимальной гибкости и необходимой структурной устойчивости определяет успех или поражение в острой конкурентной среде. Ещё одной моделью управления человеческими ресурсами, получившей развитие в теории и практике менеджмента промышленно развитых государств, является партисипативное управление. Ряд специалистов считает, что проблема управления человеческими ресурсами в условиях информационного общества более успешно решается, если членам организации предоставляется право участвовать в принятии решений, касающихся их работы. 40 С точки зрения методологии управления человеческими ресурсами работники из объекта управления превращаются в субъект управления, который самостоятельно решает проблемы развития организации. На основе самоуправления работник может реализовать свои потребности в самовыражении, признании и соучастии, а предприятие достигает высокой производительности труда и качества продукции. Эта модель базируется на предпосылке: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно. Партисипативное управление может быть реализовано на базе следующих предпосылок: 140 Дж XXI Б.З.Мильнер. М., 1991; Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент: т кин Л.М. Командная работа: основы теории и практики.Иваново, 2003. М., 1993; Каря |