|
113 типа организационной культуры, благодаря чему достигается высокая инновационная активность персонала. Ключевыми элементами адхократического управления являются следующие: • работа в областях с высокой или сложной технологией, требующая творчества, эффективной совместной работы и инновационной активности персонала; • наличие высококвалифицированных работников, которые являются экспертами в своем деле, выполняют сложные производственные операции и умеют строить коммуникации друг с другом высокоэффективным образом; • отсутствие четко определенной структуры, преобладание неформальных и горизонтальных связей. Отсутствие жесткой привязки к какой-то одной работе у менеджеров; • право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях; • система вознаграждения строится на экспертных знаниях, вкладе работника, его компетенции и степени участия в общей работе, вознаграждение носит групповой характер; • адхократический тип организационной культуры. Наиболее применимой эта система управления человеческими ресурсами является для организаций, работающих в таких областях, как консультационно-инновационная, компьютерная, медицинская, исследовательская и опытно-конструкторская, и других организациях, стратегия которых нацелена на творческую, инновационную деятельность. Россия долгое время находилась вне процесса перемен, происходивших в системе управления поведением людей в оганизации. Переход к рыночным отношениям объективно потребовал освоения тех приемов и методов управления, которые уже используются на Западе успешными компаниями. Как свидетельствует отечественный опыт, в российском предпринимательстве достаточно успешно стали применяться принятые на Западе подходы к управлению внутриорганизационным поведением как, например, управление по результатам. Так, известный оператор сотовой связи МТС |
помещениям, льготам, одежде и т. п. Так, в такой организации часто бывает трудно отличить менеджера от рабочего. Идея адхократического управления персоналом обычно приписывается американской компьютерной фирме «Хьюлетт-Паккард», начавшей проводить ее в жизнь еще в 40-х гг. Уже в течение долгого времени, даже в период рецессии, компания не увольняла работников. Компания сохраняет относительно небольшие размеры своих отделений (в пределах 1500 человек), что помогало ей внедрить менее формальные отношения и атмосферу групповой работы. Для адхократической системы управления присуща высокая степень свободы в действиях работников, наличие своего особого адхократического типа организационной культуры, благодаря чему достигается качественное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы. Ключевыми элементами адхократического управления являются следующие: работа в областях с высокой или сложной технологией, требующая творчества, инновативности и эффективной совместной работы (групповая взаимосвязь работ); работники являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные производственные операции и умеют строить коммуникации друг с другом высокоэффективным образом; структура имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархическое построение постоянно меняется. У многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе. Части структуры сохраняются в небольших размерах; право принятия решении и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху; система вознаграждения строится на экспертных знаниях, вкладе работника, его компетенции и степени участия в общей работе, вознаграждение носит групповой характер; адхократический тип организационной культуры. Наиболее применимой эта система управления человеческими ресурсами является для организаций, работающих в таких областях, как консультационно-инновационная, компьютерная, медицинская, исследовательская и опытно-конструкторская, и других организациях, стратегия которых нацелена на творческую, инновационную деятельность. На определённом этапе развития (до наступления эпохи глобализации) теория и практика управления человеческими ресурсами несёт на себе отпечаток национальных культур, что особенно наглядно на японском опыте. Управление человеческими ресурсами в японских фирмах имеет глубокие корни в историко-культурных особенностях страны, из которых вытекает исповедуемая ими философия управления. Она проявляется в порядке принятия решений в соответствии с двумя принципами: «невамаши», что означает информирование работников и выслушивание их мнения, а также «ринчи», т.е. формальной процедурой выработки решения снизу вверх, которое после его одобрения на самом высоком уровне менеджмента принимается к исполнению. Не менее важными критериями выступают внутренняя солидарность членов социоров всех уровней, отсутствие зависти и инвестиции в будущее поколение. Современные цели японским менеджментом в общем виде декларируются как создание обеспеченного общества и благоприятное содействие мировому сообществу. Для активизации экономики в целом полагается сообразным при удовлетворении региональных и национальных потребностей расширение тех отраслей, продукция которых пользуется внешним спросом. При реализации изложенных целей японским менеджментом первостепенное значение уделяется развитию человеческих ресурсов. Люди рассматриваются как главное конкурентное богатство любой организации (включая нацию). Человеческие ресурсы рассматриваются как важный стратегический фактор развития организации, главный источник успехов японских фирм. Характерные особенности японской системы управления человеческими ресурсами отражают нацеленность бизнеса на обеспечение комфорта членов обще Новая управленческая парадигма, принятая на вооружение российскими предпринимателями, позволила отоити от технократического мышления, основанного на управленческом рационализме, от установок на достижение успеха фирмы за счет рациональной организации производства, снижения издержек, развития специализации и других традиционных мер. Основным при этом является переход к менеджменту, направленному на стратегическое развитие, а объектом управленческой деятельности всё чаще становятся организационные культуры различного типа, люди, их деятельность, а не процессы. Как свидетельствует отечественный опыт, в российском предпринимательстве не мене успешно стали применяться принятые на Западе модели управления, как например, управление по результатам. Например, известный оператор сотовой связи МТС отказался в своей деятельности от ориентации менеджмента на освоение бюджета и переориентировался на достижение результата. 43 На предприятии введена ответственность руководства бизнесединиц перед корпоративным центром за выполнение нормативов и ключевых показателей. Соответственно, перед бизнес-единицами отвечают за результаты своих подразделении нижестоящие менеджеры. Процессы, происходящие в современном российском предпринимательстве, обусловлены двумя важными обстоятельствами, с одной стороны стратегическими целями бизнеса, с другой осознанием необходимости модернизации системы управления человеческими ресурсами. Если воспользоваться предложенной И.Адизесом периодизацией жизненного цикла организации, то представляется возможным отметить, что российское предпринимательство переживает сегодня стадию «юности», для которой характерны: второе рождение организации, децентрализация и делегирование полномочий, появление фигуры профессионального менеджера, проявление внима~ 144 ния к организационном культуре.143144 143Медведева Л. Меньше менеджеров, больше трюфелей//Эксперт. 2007. №1-2. С.26. 144 См.: Адизес Й. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем. —СПб.: Изд-во Стокгольмской школы экономики в Санкт-Петербурге. 2006. |