|
115 и повсеместным правилом в России, но там, где эта задача решается, видны результаты. Исследования в рамках проекта «Менеджмент роста» дают тому немало ярких подтверждений55. Так, изменение стиля руководства на основе делегирования сотрудникам больших полномочий и ответственности, привлечение их к принятию управленческих решений, четкий контроль за конечными результатами работы —всё это позволило повысить степень участия персонала в решении управленческих проблем. Например, на «Омском беконе», предприятии с 6300 сотрудниками, существует несколько межфункциональных комитетов, которые собираются 1-2 раза в неделю. Среди них есть комитет по управлению, комитет по развитию бизнеса, технологический комитет. В работе комитетов участвуют сотрудники различных уровней, за счет этого большая часть сотрудников привлекается к участию в управлении компанией. На заводе «Инструм-Рэнд» (г. Павлов Нижегородской области), выпускающем комплектующие для «Мерседеса», существует правило немедленно докладывать об ошибках, которое получило название «Бриллианты на стол!». Давая информацию о дефектной детали и высказывая предположение о причинах брака, рабочий формирует у себя сопричастность и ответственность за положение дел на предприятии. Переход на ряде предприятий к системе вознаграждения, основанной на личных достижениях и результатах работы сотрудников, от фиксированных окладов к премиальной системе дало возможность сотрудникам видеть результаты своей работы, а руководителям —объективно вознаграждать их. В компании «Морион», крупном отечественном разработчике и производителе кварцевых резонаторов, придумали, в частности, «политику красной палки»: перед каждым работником висят графики, отражающие динамику результатов работы его отдела за три последних года по месяцам. Сверху красным маркером накладывается график тех же показателей по текущему году. В этой системе каждый стремится к увеличению показателей работы, а, следовательно, и общей прибыли компании. 55 См.: Тор-Мапацег. 2002. №5. |
В российской практике накоплено уже немало примеров успешного использования организационной культуры в управлении человеческими ресурсами. Приведем лишь некоторые приемы управления человеческими ресурсами, которые были выявлены при проведении исследования «Менеджмент роста» на ряде российских предприятии и успешно используются менеджерами в своей деятельности.154 1. Изменение стиля руководства на основе делегирования сотрудникам больших полномочий и ответственности, привлечение их к принятию управленческих решений, четкий контроль за конечными результатами работы. Например, на «Омском беконе», предприятии с 6300 сотрудниками, существует несколько межфункциональных комитетов, которые собираются 1-2 раза в неделю. Среди них есть комитет по управлению, комитет по развитию бизнеса, технологический комитет. В работе комитетов участвуют сотрудники различных уровней, за счет этого большая часть сотрудников привлекается к участию в управлении компанией. На заводе «Инструм-Рэнд» (г. Павлов Нижегородской области), выпускающем комплектующие для автомобиля «Мерседес», существует правило немедленно докладывать об ошибках, которое получило название «Бриллианты на стол!». Давая информацию о дефектной детали и высказывая предположение о причинах брака, рабочий формирует у себя сопричастность и ответственность за положение дел на предприятии. 2. Изменение системы вознаграждения, которое основывается на личных достижениях и результатах работы, переход от фиксированных окладов к премиальной системе. В компании «Морион», крупном отечественном разработчике и производителе кварцевых резонаторов, придумали, в частности, «политику красной палки»: перед каждым работником висят графики, отражающие динамику результатов работы его отдела за три последних года по месяцам. Сверху красным маркером накладывается график тех же показателей по текущему 154 См.: Top-Manager. 2002. №5. |