|
116 Обучение на рабочем месте с помощью тренингов, семинаров, программ адаптации и обучения, позволило на ряде предприятий внедрить новые ценности и стандарты поведения. Например, на фабрике «ФОСП», одной из крупнейших петербургских компаний, производящих мужскую одежду, направляют своих сотрудников на другие отечественные и зарубежные предприятия, откуда они возвращаются с новыми идеями, новым взглядом на свою компанию и свою работу. А кадровая политика, основанная на подборе в организацию сотрудников, разделяющих корпоративные принципы и ценности, а также подбор на ключевые позиции людей, являющихся носителями недостающих в компании ценностей и способных передавать их другим сотрудникам, перемещение старых управленцев на позиции экспертов по различным вопросам работы компании способствовала безболезненной ротации кадров. Так, на «Нижфарме», производителе фармацевтических препаратов, создана система замещения старых специалистов новыми, при которой старый сотрудник становится экспертом или советником, при этом он сохраняет свой оклад, а его место занимает новый сотрудник, подготовленный старым за дополнительное вознаграждение. Немаловажное значение в управлении внутриорганизационным поведением играет внимание к рабочему окружению. Целенаправленное переоборудование рабочих и общественных мест, ремонт туалетов, столовой, создание строгой рабочей обстановки, введение униформы с корпоративной символикой способствует установлению новых отношений между руководством и сотрудниками, укрепляет их лояльное отношение к компании. На том же предприятии «ФОСП» руководство при проведении ремонта первым делом отремонтировало туалеты и столовую и только после этого приступило к ремонту своих офисных помещений. Создание системы информирования сотрудников на всех уровнях, построение системы внутреннего РЯ посредством общих собраний, информационных досок, компьютерных рассылок, корпоративной газеты с целью распространения и внедрения истории, символики, традиций компании по |
году. Это дает возможность сотрудникам видеть результаты своей работы, а руководителям —объективно вознаграждать их. В этой системе каждый должен стремиться к увеличению показателей работы, а, следовательно, и общей прибыли компании. 3. Обучение на рабочем месте с помощью тренингов, семинаров, программ адаптации и обучения, посредством которых происходит внедрение новых ценностей и стандартов поведения. Фабрика «ФОСП», одна из крупнейших петербургских компаний, производящих мужскую одежду, отправляет своих сотрудников на другие отечественные и зарубежные предприятия, откуда они возвращаются с новыми идеями, новым взглядом на свою компанию и свою работу. 4. Новая кадровая политика, основанная на подборе в организацию сотрудников, разделяющих корпоративные принципы и ценности, или тех, кто в последствии может легко их перенять, а также подбор на ключевые позиции людей, являющихся носителями недостающих в компании ценностей и способных передавать их другим сотрудникам, перемещение старых управленцев на позиции экспертов по различным вопросам работы компании. На «Нижфарме», производителе фармацевтических препаратов, создана система замещения старых специалистов новыми, при которой старый сотрудник становится экспертом или советником, при этом он сохраняет свои оклад, а его место занимает новый сотрудник, подготовленный старым за дополнительное вознаграждение. Эта система позволяет старым сотрудникам безболезненно уступать место своим молодым коллегам. 5. Внимание к рабочему окружению, направленное на переоборудование рабочих и общественных мест, ремонт туалетов, столовой, создание строгой рабочей обстановки, введение униформы с корпоративной символикой для сотрудников. Руководство Санкт-петербургской компании «ФОСП», производящей мужскую верхнюю одежду, при проведении ремонта первым делом отремонтировало туалеты и столовую, а только после этого приступило к ремонту своих офисных помещений. Это способствовало установлению новых отношении между руководством и сотрудниками и укрепило их лояльное отношение к компании. информирования сотрудников на всех уровнях построение системы внутреннего PR посредством общих собраний, информационных досок, компьютерных рассылок, корпоративной' газеты с целью распространения и внедрения истории, символики, мифов, легенд и традиций компании. «Морионе» считается доведение до своих подчиненных целей и задач компании, расстановка и корректировка приоритетов в их работе. Для.этого в компании по цепочке проводятся совещания на разных уровнях, где от уровня к уровню передается информация о работе компании в целом. Это позволяет расширить видение сотрудников от узко оперативного до корпоративного. Таким образом, эмпирически установленным фактом является то, что фирмы с ярко выраженной организационной культурой гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. Организационная культура одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности чисто материальные, у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит организационная культура. Стихия рыночной экономики негативно сказалась на крупных предприятиях страны, поставив их на грань банкротства, вынудив приостанавливать производство и сокращать численность работающих. Всё это нанесло серьезный удар и по сложившимся в прежние времена организационным культурам этих гигантов промышленности. Вместе с тем немалая часть предприятий, будучи приватизированными, опираясь на прежнюю культуру и традиции, сумела не только выжить в конкурентной борьбе, но и стала успешно развиваться. |