|
125 59 разработаны еще в прошлом веке И. Ансоффом, Л. Грейнером, К. Левином,60Р. Бекхардом, 1К. Тюрли,62Надлером и М. Ташменом63 64 65 66 Р. Уотерманом, Р. Паскалем, Э. Атосом , У. Оучи и др. Безусловно, каждый из этих подходов внес свой значительный вклад в развитие теории управления внутриорганизационным поведением. Анализ известных теоретических концепций показывает, что управленческая мысль постоянно развивается, выдвигая все новые и новые идеи относительно того, как должно осуществляться эффективное управление внутриорганизационным поведением. В то же время становится очевидным, что практика бизнеса и управления им всегда оказываются сложнее, глубже и разнообразнее, чем любая теоретическая мысль, открывая время от времени перед исследователями все новые, ранее неведомые стороны и качества. Это приводит к тому, что предложенные ранее подходы к управлению внутриорганизационным поведением, организационным развитием уже не удовлетворяют потребностям современной предпринимательской организации. В среде исследователей не утихают дебаты о наилучших способах диагностики и управления внутриорганизационным поведением, оценки его влияния на инновационное развитие компании. Для оценки эффективности проводимых мероприятий предлагаются разные методы количественной и качественной оценки. Применительно к задачам настоящего исследования определенный интерес представляет факторный анализ, с помощью которого исследователь выявляет факторы (причины), оказавшие влияние на состояние и результаты деятельности предприятия. В процессе анализа основные факторы, влияющие на результа59См.: Ансофф И. Стратегическое управление.— М., 2003. 60См.: Lewim К Field Theory in Social Science. — Harper & Row, New York, 1951. 6 1 Cm.: Beckhard R. Organization Development: Strategy and models. Addison-Wesley, Reading, MA, 1969. 62См. Thurley K. Supervision: A reappraisal. — Heinemann, Oxford, 1979. 6 3 Cm. Nadler R, Tushman M. Perspectives of Behavior. McGraw-Hill., 1977. 64См’.: Питерс T., Уотерман P. В поисках эффективного управления. Опыт лучших компаний М., 1988. 65 Cw.rPascale R.T., Athos A.G. The Art of Japanese Management: Applications for American Executives N.Y.: Simon and Schuster, 1982. 66 C m .: Ouchi W/ Theory “Z”: How American business can meet the Japanese challenge. Reading, Ma.: AddisonWesley, 1981. |
успех функционирования организации. Оучи сформулировал основные положения и правила управления людьми, опираясь на которые можно добиться эффективного управления. Модель эффективной организационной культуры получила на практике применение на ряде японских автомобильных заводов в США, таких, например, как «Тойота», «Нисан». Таким образом, теория «Z» Оучи сделала попытку ответить на вопрос, можно ли соединять лучшее из разных национальных культур в рамках одной деловой организации в целях повышения ее эффективности. Недостатком всех приведенных теорий является то, что их авторы пытались определить общую универсальную для всех организационную культуру, т.е. создать один самый лучший способ руководить. Попытка сформулировать ряд универсальных принципов, применяемых ко всем организациям при любых обстоятельствах, т.е. создать универсальный подход, не всегда может привести к успеху. Говоря об организационной культуре, правильнее ставить диагноз, т.е. находить «слабые места» и пытаться их «укрепить» на основе принятия общей для всех системы ценностей. Это подразумевает согласование культуры с такими переменными, как стратегические цели и задачи, структуры, персонал, окружающая среда, технология, а также учет соответствующей ситуации. Исследование моделей создания эффективной организационной культуры показывает, что управленческая мысль постоянно развивается, выдвигая все новые и новые идеи о том, как должно осуществляться эффективное управление, какие характеристики присущи сильной организационной культуре. В то же время знакомство с данными теориями показывает, что практика бизнеса и управления им всегда оказываются сложнее, глубже и разнообразнее, чем любая теоретическая мысль, открывая время от времени перед исследователями все новые, ранее неведомые стороны, качества и возможности такого сложного явления, как организационная культура. В среде исследователей не утихают дебаты о наилучших способах оценки организацион мощи надлежащих систем адаптации и развития персонала. В этом примере нет такого продукта, который могла предложить одна фирма, и не могла бы другая. Эта ситуации, по мнению авторов, противоречит традиционному утверждению о том, что компании конкурируют продуктами и рынками сбыта, и доказывает, что организационная культура действительно играет важную роль. 165 В настоящее время исследователи организационной культуры активизировали попытки количественной оценки её влияния на эффективность функционирования компании. Для измерения эффективности внедряемых мероприятий в статистике используются разные методы количественной оценки. Применительно к задачам настоящего исследования определенный интерес представляет факторный анализ, с помощью которого исследователь выявляет факторы (причины), оказавшие влияние на состояние и результаты деятельности предприятия. В процессе анализа основные факторы, влияющие на результативность деятельности предприятия должны не только выявляться, но и оцениваться по силе их воздействия. Традиционная постановка задачи факторного анализа в общем виде сводится к следующему. Дана некоторая функция У = f(X), характеризующая изменение результирующего показателя X=(Xi Х2, ..., Хп), где X] Х2, ..., Хпфакторы, от которых зависит значение функции У = f(X). Известно, что значения факторов изменились на величину е Xk= Х°к ” Х \ вследствие чего значение результативного показателя изменилось на величину е У= У0“Уп, где Х \ , Уп—базисные значения k-го фактора и результативного показателя. Требуется определить, какой частью численное приращение результативного показателя обязано приращению каждого фактора, т.е. необходимо разложить прирост результативного показателя на составляющие: е У= е У(Х,) +... е У(Хк) +.. .+е У(ХП), (6.1) 165 Flamholtz Е., Aksenhirli Z. Organizational success and failure: An empirical test of a holistic model // Europe. Managementj. Oxford, 2000. —Vol. 18, № .5.-P.496. нием рамочной конструкции конкурирующих ценностей К.Камерона и Р. Куинна для сравнения существующей и желаемой систем организационных ценностей; выявление негативных ценностей, подлежащих искоренению; выделение позитивных ценностей, подлежащих дальнейшему развитию; выявление недостающих ценностей, способствующих реализации стратегических целей предпринимательской организации; формирование новой системы ценностей. Этап III. Внедрение новой системы ценностей, соответствующей эффективной организационной культуре: подбор персонала с учетом новой системы ценностей; разработка поведенческих моделей и организационных процедур, поддерживающих существующие позитивные ценности; разработка организационных мероприятий, способствующих искоренению существующих негативных ценностей; интеграция недостающих позитивных ценностей в организационную культуру. Этап IV. Создание системы мотивации и вознаграждения поведения, ориентированного на поддержание новой системы ценностей. Этап V. Регулярный аудит и корректировка ценностей и поведенческих моделей в соответствии с меняющимися условиями окружающей среды. Для измерения эффективности внедряемых мероприятий в статистике используются разные методы количественной» оценки. Применительно к задачам настоящего исследования определенный интерес представляет факторный анализ, с помощью которого исследователь выявляет факторы (причины), оказавшие влияние на состояние и результаты деятельности предприятия. Данный способ оценки влияния различных характеристик организационной культуры на эффективность деятельности предприятия представляет определенный интерес, однако и обладает существенным недостатком. Этот |