146 производить изменения по каждому из трех выделенных нами аспектов управления внутриорганизационным поведением: с позиции лидерства, организационно-управленческом и организационно-культурном. Обозначить проблемные места во внутриорганизационном поведении, а также оценить его влияние на инновационное развитие компании дает возможность методика экспертной оценки. Суть методики состоит в том, чтобы эффективности влияния каждой в отдельности характеристики внутриорганизационного поведения присвоить определенный балл. Оценку предлагается производить по традиционной пятибалльной системе. Оценив каждое из выбранных измерений и присвоив ему определенный балл, мы просуммируем их по следующей формуле: Ц = Щ + 12} + 13} + 14} + 15] + .. .+Ьц, (6): где Ц —обобщенная характеристика внутриорганизационного поведения, данная ]-м экспертом; п —количество характеристик, подлежащих рассмотрению. При ответах на вопросы рекомендуем давать рейтинговую оценку эффективности влияния каждой из выбранных характеристик в соответствии со следующей шкалой: 5 —выдающиеся результаты 4 —очень хорошие 3 —средние достижения 2 —на грани необходимых 1—очень слабые результаты Проведя обследование и получив по формуле (6) определенную сумму баллов, разделим ее на максимально возможное значение (5-п баллов) и получим коэффициент эффективности внутриорганизационного поведения (Кэф): Ш Кэф = £ Ч / 5п т (7) ¡=1 где т —количество экспертов в группе. |
недостаток проявляется в том, что характеристики организационной культуры являются, преимущественно, косвенными факторами, их достаточно сложно выразить в абсолютных показателях. Решению проблемы, по нашему мнению, может служить концепция ситуационной балльной оценки. Суть ее состоит в том, чтобы эффективности использования каждой в отдельности характеристики организационной культуры присвоить определенный балл. Оценку предлагается производить по традиционной пятибалльной системе. Оценив каждое из выбранных измерений и присвоив ему определенный балл, мы просуммируем их по следующей формуле Ij = Ilj + l2j + I3j + l4j + l5j + .. .+ In j, (6.14): где Ij обобщенная характеристика организационной культуры, данная j-м экспертом; п количество характеристик, подлежащих рассмотрению. При ответах на вопросы рекомендуем давать рейтинговую оценку эффективности каждой из выбранных характеристик в соответствии со следующей шкалой: 5 выдающиеся результаты 4 очень хорошие 3 средние достижения 2 —на грани необходимых 1—очень слабые результаты Для анализа и измерения организационной культуры на практике разработаны три подхода: исследователь погружается в культуру и действует, как глубоко сопричастный наблюдатель, пытаясь стать «аборигеном» организации; исследователь использует образцы языка документов, отчетности, рассказов и бесед, стремясь выявить элементы культуры; исследователь пользуется вопросниками, проводит собеседования для оценки конкретных проявлении культуры. стик в разных элементах крупной организации. В таких подразделениях исследование организационной культуры следует проводить отдельно. Проведя обследование и получив по формуле (6.16) определенную сумму баллов, разделим ее на максимально возможное значение (5-п баллов) и получим коэффициент эффективности организационной культуры (Кэф): Ш Кэф= £ Ь / 5 п т (6.15) i=l где т количество экспертов в группе. Этот коэффициент косвенно отражает экономические результаты деятельности компании. Чем эффективнее труд, тем выше прибыль. Организационная культура отличается исключительной широтой и охватывает всю сферу деятельности компании. Это очень сложный, внутренне связанный набор фактов. Из этого следует, что при диагностике и оценке организационной культуры не исключается возможность добавления нового фактора, имеющего отношение к делу. Необходимость использования дополнительного элемента всегда можно аргументировать. Поскольку при проведении исследования невозможно уделить внимание абсолютно всем аспектам организационной культуры, из всего многообразия характеристик мы предлагаем принимать в расчет шесть, наиболее значимых и емких измерений: 1) стратегические акценты, которые содержат планы и направления действий, обязательства по осуществлению определенных действий для достижения поставленных целей; 2) подбор, оценка кадров и их продвижение; 3) стиль управления, который характеризует отношение к наемным работникам и определяет, что представляют собой условия труда; 4) структура или внутренняя композиция организации, отражающая распадение организации на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделении и распределение власти между ними; |