|
148 тию компании. Конечно, представленный список характеристик внутриорганизационного поведения не является исчерпывающим, поэтому не исключается возможность добавления любого нового фактора, имеющего отношение к делу, необходимость использования которого всегда можно аргументировать. Таким образом, если в организации все выбранные для анализа показатели внутриорганизационного поведения были оценены на пять баллов, то коэффициент влияния равен 1. Это будет означать, что сформировано такое внутриорганизационное поведение, которое наилучшим образом способствует инновационному развитию данной компании. Если же коэффициент минимален и равен 0,2, это означает: сотрудникам не понятны цели и задачи, стоящие перед данной компанией или не ясны действия, необходимые для достижения поставленных целей; • система подбора и оценки персонала далека от совершенства, в команде нет профессионалов; • стиль управления и условия труда оставляют желать лучшего, руководители невидимы и недоступны своим работникам; • работа в рамках установленной структуры не обеспечивает поддержку нововведений, делегируемые полномочия двусмысленны, нет соответствия между предоставляемой властью и возлагаемой ответственностью; • критерии успеха в организации не продуманы, системы стимулирования, призванные подкреплять инициативность, новаторство, стремление ко всему новому, отсутствуют полностью, а если и имеют место, то работникам не вполне ясно, что именно вознаграждается и чествуется; • инновационные процессы в компании протекают стихийно, зачастую принимаются необдуманные решения, вызывающие недовольство и сопротивление у большинства сотрудников, нередки стрессовые ситуации, конфликты, как между подразделениями, так и между отдельными работниками, информационная система неэффективна. |
5) критерии успеха и системы стимулирования, которые показывают, что именно вознаграждается и чествуется; 6) процессы, протекающие в организации (в том числе эффективность информационной системы организации, коммуникационная связь между сотрудниками и подразделениями, система принятия решении, правила и процедуры управления и т.д.). Комбинация этих измерений, по нашему мнению, отражает фундаментальные культурные ценности и явно невыражаемые допущения о способе выполнения организацией своих функций, о возможности достижения поставленных стратегических целей. Они дают представление о том, каково действительное положение вещей в организации. Конечно, список из шести измерений не является исчерпывающим, но он представляется достаточным для адекватного представления картины культуры, которой обладает организация. Следовательно, имея ответы на вопросы об этих измерениях, можно охарактеризовать культуру, лежащую в основе организации. В данном случае коэффициент эффективности организационной культуры будет вычисляться по следующей формуле: m Кэф У.Ij / ЗОш (6.16) 1=1 анализа показатели ционной культуры были оценены всеми экспертами на пять баллов, то коэффициент эффективности данной культуры равен 1. Это будет означать, что в организации создана такая культура, которая наилучшим образом способствует процветанию и росту эффективности данной организации. Если же коэффициент минимален и равен 0,2, это означает, что, во-первых, сотрудникам не понятны стратегические цели и задачи, стоящие перед данной компанией или не ясны действия, необходимые для достижения поставленных целей; во-вторых, система подбора и оценки персонала далека от совершенства, в команде нет профессионалов; в-третьих, стиль управления и условия труда оставляют желать лучшего, что вызывает недовольство у большинства сотрудни ков организации; в-четвёртых, работа в рамках установленной структуры не обеспечивает поддержку выполнения производственных заданий, делегируемые полномочия двусмысленны, нет соответствия между предоставляемой властью и возлагаемой ответственностью; в-пятых, критерии успеха в организации не продуманы, системы стимулирования, чествования, ритуалы награждения, призванные подкреплять ценности и культуру организации, отсутствуют полностью, а если и имеют место, то работникам не вполне ясно, что именно вознаграждается и чествуется; в-шестых, процессы в организации протекают стихийно, нередки конфликты, как между подразделениями, так и между отдельными работниками, информационная система неэффективна, отсутствует обратная связь между работниками и руководством, зачастую принимаются необдуманные решения, отсутствует контроль за их исполнением, руководство осуществляется «из кабинета», руководители невидимы и недоступны своим работникам; В данном случае руководству компании следует приступать к необходимым изменениям. Предложенная методика позволяет не только произвести оценку эффективности существующей организационной культуры предпринимательской организации в статике, но и произвести динамический анализ силы исследуемых связей. Таким образом, оценку существующей организационной культуры (первый этап) в контексте модели формирования эффективной организационной культуры можно представить в следующем виде (рис.6.2). При этом следует помнить, что организационная культура поддается изменениям очень медленно, поэтому интервалы между проводимыми исследованиями по оценке эффективности организационной культуры должны быть достаточными. Для того чтобы организационная культура изменилась, необходимо желание сотрудников изменяться самим и менять организационное окружение. Для этого они должны принимать самое активное участие в определении разрыва между существующей и желаемой организационной культурой. |